Bayerischer Landtag

01.06.2005 - Dialog: Der Zukunft auf der Spur (3) - Perspektiven in der technischen Entwicklung

"Die Lebenskraft eines Zeitalters liegt nicht in seiner Ernte, sondern in seiner Aussaat."
Ludwig Börne (1786-1837), dt. Schriftsteller u. Kritiker

Die Grundlage guter und erfolgreicher Führung ist immer wieder: Die Zeichen der Zeit erkennen, um daraus die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Sie sind stets auch Signale der Veränderung.

Der wissenschaftlich-technische Fortschritt eröffnet gewaltige Chancen für das künftige Leben und Zusammenleben der Menschen - zugleich drohen aber auch entsprechende Risiken und Gefahren. Es ist nicht zuletzt Aufgabe der Politik, bei der Förderung von Wissenschaft und Forschung immer zu fragen: Wie wirken sich die Entwicklungen auf die Menschen und auf die Gesellschaft aus?

Unter dem Motto "Der Zukunft auf der Spur" versuchen wir in einer neuen Dialog-Reihe Antworten zu finden auf die Fragen: Wie sieht unser Land in 10, 20 Jahren aus? Welche Tendenzen und Perspektiven sind heute schon abzusehen, und wie können wir dafür sorgen, um als Land auch im internationalen Vergleich Schritt zu halten? Was können und müssen wir tun, um die Entwicklung in eine Richtung zu lenken, die dem ethischen Profil einer modernen Gesellschaft gerecht wird?

Begrüßung und Einführung
Landtagspräsident Alois Glück

(Redigierte Abschrift eines Tonbandmitschnittes. Von den Rednern nicht autorisiert.)

Meine sehr geehrten Damen und Herren, ich begrüße Sie herzlich hier im Maximilianeum zur dritten Veranstaltung in unserer Reihe „Der Zukunft auf der Spur“. Es ist ein Versuch, sich dem anzunähern, welche Entwicklungen unser Leben voraussichtlich besonders stark prägen werden.

Heute geht es um Perspektiven in der technischen Entwicklung. Ich freue mich, dass Sie sich dafür interessieren. Nochmals herzlich willkommen!

Meine Damen und Herren, auf das Thema will ich nicht des Langen und Breiten hinführen, sondern Ihnen möglichst schnell den Genuss der Kompetenz unserer Referenten geben. Nur einige wenige Bemerkungen: Was hat uns bewogen, diese Thematik zu wählen? - Wir wissen alle, dass technische Entwicklungen unser Leben über die Jahrzehnte oder auch über die Jahrhunderte immer wieder massiv verändert haben. Und wir spüren in anderer Weise gegenwärtig, dass von der Fähigkeit, sich Neuentwicklungen zu erschließen, und vor allen Dingen, dass dann aus dem Wissen Produkte werden, unsere Zukunft ganz entscheidend geprägt sein wird. Und es gibt nicht wenige, die sagen, wir seien in einigen Branchen noch ganz gut dabei, auch auf den Weltmärkten, aber genauer betrachtet sind es überwiegend Branchen, deren ausgehender Innovationsprozess schon lange Zeit zurückliegt. Wir betreiben jetzt noch Verfeinerungen, wobei natürlich deswegen auch immer wieder Innovation stattfindet, wie beim Automobil oder in anderen Bereichen, aber bei den Entwicklungen, die voraussichtlich die nächsten Jahrzehnte besonders prägen werden, seien wir nicht besonders stark. Das ist im Hinblick auf die Zukunftsperspektiven unseres Landes natürlich eine bedrohliche Analyse, wenn sie so zutrifft.

In der politischen Diskussion ist von Angela Merkel formuliert worden: Von was wollen wir eigentlich morgen und übermorgen auf den Exportmärkten der Welt leben, wenn die Produkte, von denen wir jetzt leben, mehr und mehr ausgereizt sind oder die viele andere auch machen, aber wir dann nicht mehr dabei sind? Und welche Entwicklungen sind das? Das ist die eine Fragestellung. Dazu haben wir einen Referenten gewonnen, der in seiner Tätigkeit in besonderer Weise an den Schnittstellen der Wissenschaft, der Entwicklung und der Verwertung in die Praxis und in die Produkte steht. Das ist Herr Prof. Hans-Jörg Bullinger, der Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft. Ich danke Ihnen sehr, dass Sie zugesagt haben. Herzlich willkommen!

Nur einige Informationen zur Person. Herr Prof. Bullinger studierte in Stuttgart Maschinenbau und wurde nach Promotion und Habilitation Professor für Arbeitswirtschaft in Hagen und dann in Stuttgart. Seine Forschungsschwerpunkte sind Informations- und Produktionsmanagement. Hohes wissenschaftliches Renommee, eine ganze Reihe von Ehrungen, mehrere Ehrendoktorwürden, Bundesverdienstkreuz 1. Klasse, seit 2002 Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft. Als Arbeitswissenschaftler und Präsident einer großen Forschungsgesellschaft ist er heute der maßgeschneiderte Referent für diese Thematik.

Technische Entwicklungen gehen nur mit Menschen, und sie wirken sich auf Menschen aus. Wie reagieren Menschen darauf, und wovon hängt es ab, wie die Menschen reagieren? Bei uns ist es wohl so, dass wir eine sehr ausgeprägte Neigung haben, bei neuen Dingen mehr die Risiken zu sehen als die Chancen - mit fatalen Auswirkungen auf die Bereitschaft, sich neuen Entwicklungen zu stellen, sie auch zu wollen, sie nicht nur zu erleiden oder hinzunehmen, sondern sie zu wollen. Die Zukunft unseres Landes wird ganz wesentlich davon abhängen, welche Fähigkeit wir entwickeln, uns Neuland zu erschließen, neue Entwicklungen voranzutreiben; zu lernen, damit umzugehen, auch mit den zunächst ganz ungewissen Fragen. Und es wird wenige Entwicklungen gegeben haben und wahrscheinlich auch in Zukunft geben, die nicht auch ein Risikopotenzial haben. In der heutigen Denkweise wäre wahrscheinlich das Auto nie zugelassen worden, wenn man geahnt hätte, dass es soundsoviele Verkehrstote bedeutet. Und so gilt das für viele andere Dinge auch. Aber es ist wichtig, sich mit dieser menschlichen Komponente auseinanderzusetzen. Ich freue mich sehr, dass wir dazu Herrn Prof. Dr. Dieter Frey gewinnen konnten, zu uns zu kommen. Er ist der zweite Referent des heutigen Abends, der genau diese Themen aufnehmen und uns darstellen wird. Nach beiden Referaten werden wir miteinander diskutieren. Sehr geehrter Herr Prof. Frey, herzlich willkommen!

Herr Prof. Frey ist Inhaber des Lehrstuhls für Sozialpsychologie an der LMU in München. Er studierte in Mannheim und Hamburg Psychologie, Soziologie, Pädagogik und Politikwissenschaften. Nach Promotion und Habilitation erfolgte 1978 umgehend der Ruf an die Universität Kiel auf eine Professur für Psychologie im fast „knabenhaften“ Alter - für heutige Maßstäbe - von 32 Jahren. Man sagt ja heutzutage, dass viele in dem Alter noch gar nicht von zuhause ausgezogen sind. Seit 1993 lehrt Herr Prof. Frey an der LMU. Er ist Herausgeber einer ganzen Reihe psychologischer Fachzeitschriften und Mitglied zahlreicher wissenschaftlicher Organisationen. Seit 2002 ist Herr Prof. Frey Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie.

„Perspektiven für Zukunftsmärkte – Technologische Entwicklungen als Basis für Erfolg und Wachstum“

Professor Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger
Professor für Arbeitswirtschaft und Technologiemanagement, Universität Stuttgart – Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft München

(Redigierte Abschrift eines Tonbandmitschnittes. Von den Rednern nicht autorisiert.)

Es ist mir eine Freude, heute ein wenig über Arbeiten zu berichten, die uns ständig beschäftigen. Wo könnten Zukunftschancen aus technischer Perspektive für unser Land liegen? Es ist allerdings nicht ganz einfach, in einem solch erlauchten Kreis darüber zu berichten. Und schon bei der Begrüßung habe ich den einen oder anderen entdeckt, dem eigentlich auch ich gerne zugehört hätte, wenn er über diese Entwicklungslinien gesprochen hätte. Nun müssen Sie’s ertragen. Ich habe es mal vorbereitet.

Was macht so ein armer Forscher, wenn er weiß, er darf in einem solchen Kreis berichten? Es ist klar, da schaut man zuerst in seinen Büchern nach, ob einer das Problem nicht schon gelöst hat, über das wir heute Abend reden. Und Sie werden es kaum glauben, aber nachher gleich sehen, ich habe einen gefunden, der schon viel davon gelöst hat.

Zunächst einmal wollte ich aber darauf hinweisen, dass Innovation so ganz neu nicht ist. Und ich wollte auch zu Beginn sagen, Innovation bedeutet für uns nicht die Erfindung. So wichtig die Patentanmeldung ist - sie mag eine wichtige Vorstufe sein -, das Problem ist damit nicht gelöst. Wenn wir von Innovation reden, zumindest wenn ich es heute Abend tun darf, meinen wir damit das erfolgreich vermarktete Produkt. Das ist das, was wir eigentlich suchen. Und Sie haben zwischenzeitlich in diesem Chart vielleicht gesehen, eigentlich wurde jede Zeit geprägt durch bestimmte Technologien. So zu Beginn des letzten Jahrhunderts durch Dampfmaschine, Stahl-Eisenbahn; um die Mitte des letzten Jahrhunderts durch Automobil, Petrochemie. Ob das veraltete Branchen sind, darüber müssen wir uns noch lange intensiv unterhalten. Aber es sind Produkte, die als Produkt natürlich schon eine längere Tradition haben, aber verglichen mit einem VW-Käfer ist natürlich ein Fahrzeug heute eine komplexe Maschine geworden. Ich habe einmal im Automobilbereich gelernt. Wenn ich mich an Studien in den Siebzigerjahren erinnere, die wir auch von den Gewerkschaften bekommen haben, und die Prognosen des Arbeitsplatzabbaus damals in Erinnerung habe, diese auf heute übertragen würde, dann wären wir zwischenzeitlich bei negativen Beschäftigungszahlen im Fahrzeugbau. Aber weil ganz neue Produkte dazukamen - der Katalysator, der allein zwei Stunden Arbeitszeit verschlingt; die ganzen Bereiche, denken Sie an ABS, denken Sie an GPS-Systeme, die Sie im Fahrzeug haben; ganz andere Motorengenerationen -, hat sich das so verändert, dass die neueste Technologie dort Einzug gehalten hat.

Wir haben dann miteinander Microchip, Internet, mobile Kommunikation erlebt, nicht nur im Arbeitsleben und nicht nur in der Hard- und Softwareindustrie, sondern - ich bleibe nochmal beim Fahrzeug - wenn Sie ein ordentliches deutsches Mittelklassefahrzeug kaufen, kann es sein, dass Sie bis zu 50 Computer drin haben. Aber auch im eigentlichen Leben - schwierig genug im Hauptbahnhof, sich eine Fahrkarte herauszulassen - ist es so, dass wir mit diesen neuen Technologien erleben, wie sie auch die Gesellschaft durchdringen. Wir haben vor 15 Jahren fast noch Kulturkämpfe geführt, ob man denn den Computer in der Schule einführen kann und ob das nicht zum sofortigen Ende dieser Kulturnation führt, wenn ein solch gefährliches Instrument eingeführt würde. Dann hat sich aber gezeigt, dass die Schüler gar nicht so widerwillig sind, wie ihnen oft unterstellt wurde. Die haben die Lehrer mitgenommen und unterrichtet in dieser neuen Technologie, sodass sie gemeinsam jetzt zu ganz guten Lösungen kommen können. Also, es hat sich schon eine Menge getan. Ganz so schlecht ist die Ausgangssituation nicht, wie wir mitunter diskutieren.

Unser Selbstverständnis ist, dass wir in einer Industriegesellschaft leben. Wir haben eine Gesellschaft immer nach der größten Gruppe Menschen benannt, die abhängig beschäftigt waren. Und als die vor 150 Jahren auch hier in der Region noch zu großen Teilen in der Agrarwirtschaft beschäftigt waren, sagten wir, wir seien eine Agrargesellschaft. Heute arbeiten zwei Drittel aller Menschen in Deutschland im Dienstleistungsbereich. Wenn wir konsequent wären, müssten wir eigentlich sagen, wir sind eher eine Dienstleistungsgesellschaft; und da wir hohe Wertschöpfung brauchen - darauf kommen wir nachher noch zu sprechen -, mit hohen Anteilen der Wissensgesellschaft. Wenn Sie Längsschnittstudien machen - wir haben eine solche gemacht -, dann hat in den letzten 30 Jahren der Anteil der in der Produktion Tätigen von 44 auf knapp über 20% abgenommen.

Nun könnte man sagen: Wenn das so ist, dann lass’ uns doch die Produktion ganz aufhören. Wir konzentrieren uns auf die Dienstleistungen, liefern uns wechselseitig Pizza, schneiden uns gegenseitig die Haare, und dann werden wir die Nation schon retten. Das wäre ein großes Missverständnis. Wir brauchen die Wertschöpfung aus dieser Produktion, weil wir erst darüber uns Gedanken machen können, was wir uns an Dienstleistungen leisten können. Eine ganz andere Frage ist, dass wir immer weniger Menschen brauchen, um die erforderlichen Produktionsvolumina herzustellen und sehr wohl Arbeitsplatzchancen in diesem Dienstleistungsbereich sehen. Aber wir müssen sehen, dass wir Produktionen in Deutschland auf höchstem Niveau halten. Und da kommt natürlich die Frage zum Tragen, die Sie in Ihrer Einführung angesprochen haben. Was sind das für Produktionen? Sind das nur diese Einfachproduktionen, die z.T. ins Ausland gehen? Wobei die Frage ist, ob das überhaupt noch stimmt, dass sie nur so einfach sind. Da, denke ich, müssen wir uns noch einmal miteinander beschäftigen.

Es kommen neue Zyklen hinzu, Lebenswissenschaften, Life Science. Wenn heute ein weibliches Baby geboren wird, dann kalkulieren die Lebensversicherungen im Moment 102 Jahre, für die Männer ein bisschen weniger. (Aber das werden Sie in der Politik mit dem nächsten Gleichstellungsgesetz regeln, nehme ich an.) Das ist gar nicht so ganz unrealistisch, wenn Sie die Erfolge betrachten, die wir jetzt schon in der Medizin haben und die wir im Life Science-Bereich sehen. Und wir sollten uns nicht nur mit Solartechnik, sondern mit regenerativer Energietechnik beschäftigen. Wir werden uns - bei allem Respekt vor der Nützlichkeit der Windenergie - spätestens, wenn wir den letzten Baum in Schleswig-Holstein durch eine Windmühle ersetzt haben, fragen, ob es klug war, in einem so hohen Maße in diese Technologien hinein zu subventionieren, die eine interessante Ergänzungstechnologie darstellen, das ist überhaupt keine Frage, oder ob wir darüber nicht möglicherweise versäumt haben, genügend Forschungsschwerpunkte auf alternative regenerative Energietechniken zu legen. Wir glauben, dass in diesem Bereich - Lebenswissenschaften, regenerative Energietechniken - neue so genannte Kondratieff-Zyklen auf uns zukommen. Und wir haben auch schon festgestellt – Stichwort: vernetzte Welten -, das ist die prägende Situation, die wir im Moment in Deutschland haben. Gehen Sie mal in den Fahrzeugbereich! Wir haben heute im Schnitt bei den deutschen Automobilherstellern noch 35% eigene Wertschöpfung. Das heißt, 65% der Teile an dem Fahrzeug, in das Sie nachher einsteigen, sind gar nicht von dem Hersteller, dessen Label drauf steht. Die werden im Netzwerk erbracht. Und dieses Netzwerk muss natürlich funktionieren. Wir müssen uns irgendwann einmal fragen: Wer steht denn eigentlich im Wettbewerb, BMW mit Daimler oder BMW mit seinem Netzwerk gegen das Netzwerk von Daimler? Und wird am Ende des Tages etwa die Qualität dieses Netzwerks auch noch einen Einfluss haben auf die Wettbewerbsposition? Gut, wir diskutieren gerade im Bereich der Automobilelektronik sehr intensiv, welche Konsequenzen sich daraus ergeben können. Dieses Vernetzen, dass man sich einbringt in Beziehungsgeflechte, die zunächst einmal national eine große Bedeutung haben - denken Sie an Hersteller- und Zulieferbetrachtungen -, die zunehmend europäische Perspektiven gewinnen, aber sehr leicht auch schnell international globale Beziehungen gewinnen können; das Aufhören der Verfügungsgewalt politischer Entscheidungen an der Landesgrenze plagt nicht nur möglicherweise Politiker, das weiß ich nicht so genau, aber es zeigt sich natürlich auch in wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Debatten, dass es so wahrscheinlich nicht mehr funktionieren wird, dass wir glauben, wir schreiben vor, was die Bedingungen für Arbeit vordergründig sind, sondern dass der Standort so attraktiv gemacht werden muss, dass er Arbeit anzieht. Wir haben ja schon alles Mögliche versucht. Wir haben das Kapital verteuert, dann ist das Kapital abgehauen. Dann haben wir die Arbeit verteuert, dann ist die Arbeit abgehauen. Aber was sie jetzt mit der Erbschaftsteuer diskutieren und in Immobilien, das wird funktionieren, die können nicht abhauen. Die Frage ist bloß, ob das das Problem lösen wird, oder ob wir nicht selbst solche Fälle, wie wir hier in München einen sehr positiven haben - ich denke an das Forschungslabor, das General Electric hier mit der Universität gemacht hat - stärker ins Visier nehmen müssen. Natürlich sagt Herr von Pierer, ihm sei klar, warum General Electric hierher gekommen sei. Ich kann das ein Stück weit auch nachvollziehen. Aber dass der Standort so attraktiv wird, dass man sagt, er zieht Arbeit an, auch wissensintensive Arbeit an, darin sehe ich eine große Zukunftsperspektive.

Ich erwähnte eingangs bereits, dass ich mal in Büchern nachgesucht habe, ob einer das Problem schon gelöst hat, und dass ich einen gefunden habe. Das war Georg Christoph Lichtenberg. Der hat einmal gesagt, es sei nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird. Wenn’s aber besser werden soll in Bayern und in Deutschland, dann müsst’s wohl anders werden. Das ist nicht nur ein nettes Wortspiel, sondern ich habe das deshalb zitiert, weil ich wirklich glaube, Lichtenberg beschreibt den Kern unserer Probleme. Wie groß ist unsere Bereitschaft zur Änderung - wie groß?

Intellektuell ist die Einsicht, dass es Änderungen bedarf, sehr groß in Deutschland. Wenn es aber darum geht, bei irgendeiner Zielgruppe etwas zu ändern, dann erinnern wir uns natürlich sehr schnell an das St. Florians-Prinzip und erwarten immer Änderungen von anderen, aber nicht von uns. Man muss sich doch fragen, warum solche Debatten, wie wir sie heute über Innovation führen, so eine Hochkonjunktur haben. Muss man den Unternehmern sagen, dass sie Innovationen vorantreiben sollen? Viele beschäftigen sich mit Innovationen, seit es Innovationen gibt. Fast wäre ich versucht zu sagen, seit es Menschen gibt, beschäftigen wir uns mit Innovationen. Ja, wo kommt dann diese Debatte her?

Vielleicht suchen wir mal einen anderen Zugang. Ich habe Ihnen hier einmal dargestellt, wie sich das Bruttoinlandsprodukt verändert hat gegenüber dem Vorjahr. Die hellen Balken sind 2004/2005 geschätzt, es wird ja fast täglich von der Bundesregierung nach unten korrigiert. Sie sehen hier die EU, die neuen EU-Staaten, die Fünfzehnergruppe, Deutschland, Frankreich, Italien, USA; bei China hat mein Chart schon gar nicht mehr gereicht mit diesem Maßstab. Und Sie sehen, wir in Deutschland, die wir im Herzen Europas von der Größe des Landes und der historischen Wirtschaftsstärke eigentlich die Lokomotive sein müssten, wir kommen nicht voran.

Ich erinnere mich an Urlaube in Irland. Wenn Sie an eine Kreuzung gefahren sind, stand da ein Schild, dass diese Kreuzung mit freundlicher Unterstützung der Europäischen Union gebaut wurde. Und wenn ein Haus angestrichen wurde, stand da ein Schild, dass dieses Haus jetzt mit freundlicher Unterstützung der Europäischen Union renoviert würde. Und der kleinkarierte Schwabe hat sich gedacht: Guck einmal, alles unser Geld! Es ist noch nicht lange her, seit die Iren hier geworben haben, dass man Fabriken nach Irland verlagert, weil sie qualifizierteres und viel billigeres Personal hätten. Das Pro-Kopf-Einkommen in Irland war im letzten Jahr höher als in der Bundesrepublik Deutschland. Das Pro-Kopf-Einkommen in England war höher als in Deutschland. Frau Thatcher lässt grüßen. Die Engländer definieren Vollbeschäftigung anders als wir. Nach ihrer Definition werden sie, wenn ihre Pläne stimmen, es in diesem Jahr fast erreichen. Es gibt im nicht erweiterten Europa nur noch vier Länder, die ein niedrigeres Pro-Kopf-Einkommen haben als Deutschland. Italien wird uns dieses Jahr überholen.

Ich hätte mich nicht hierher in den Landtag getraut nur mit so pessimistischen Prognosen, Herr Landtagspräsident. Aber für uns Wissenschaftler, Herr Frey, ist das kein Problem. Wenn wir eine bessere Statistik brauchen, dann suchen wir uns eine. Sehen Sie mal, da sind wir ganz gut dabei, da spielen wir in der 1. Liga. Was ich Ihnen hier dargestellt habe, sind die Arbeitskosten je Arbeitsstunde in der Metall- und Elektroindustrie. Nur Norwegen, und das ist mit dem Ölreichtum nicht verwunderlich, und die Schweiz sind ein bisschen vor uns. Also, jetzt haben wir die Lösung: Es liegt an den Lohnkosten. Seit ich mich wirtschaftlich beschäftige, waren wir ein Hochlohnland. Wir müssen sehen, dass wir die Löhne in den Griff kriegen - verstehen Sie mich nicht falsch. Und wenn wir die Löhne nicht senken können, das wird wahrscheinlich nicht so ohne weiteres möglich sein, müssen wir sehen, dass wir mehr Gegenleistung für diese Löhne kriegen. Aber ist das das Problem? An den Weltmärkten werden nicht Stundenlöhne verglichen. Da werden Kosten pro Stück verglichen. Aber wenn man hohe Löhne hat, kann man sich Material holen. Material können Sie heute im Internet auswählen und in Währungsparitäten umrechnen. Das wird’s nicht bringen. Maschinen und Anlagen? Wer uns eine Maschine verkauft, verkauft sie auch unserem Wettbewerber, vorausgesetzt er kann sie bezahlen. Das wird’s auch nicht bringen. Was bleibt dann? Was bleibt, ist die Produktivität, die Arbeitsbereitschaft, die Qualifikation der Menschen für ihre Arbeit und für die Organisation ihrer Prozesse. Es ist uns jahrelang gelungen, die Kosten pro Stück niedriger zu halten, obwohl wir höhere Lohnkosten hatten. Und jetzt sind wir über Nacht eine Nation der Schlamper und Faulenzer geworden? - Ich kann das nicht erkennen. Ich kenne überhaupt keine Branche in Deutschland, die absolut schlechter geworden ist. Vielleicht in Relation, aber das ist überhaupt nicht unser Problem.

Unser Problem ist es, dass die anderen so viel besser geworden sind und wir uns hartnäckig weigern, das zur Kenntnis zu nehmen. Jetzt haben wir sie 30 Jahre trainiert, unsere Freunde in Asien, Lateinamerika und Osteuropa; haben ihnen unsere besten Maschinen verkauft. Und jetzt, was glauben Sie, was die machen? Jetzt setzen sie die ein! Und jetzt begreifen wir langsam, dass diese Gleichung wohl nicht aufgehen kann: Dass wenn wir hier in Deutschland und Europa nur das Gleiche produzieren, was dort auch produziert werden kann - in China, in Brasilien, in Malaysia, in Ungarn und in Tschechien, und die können schon erstaunlich viel, wie wir aus vielerlei Berichten und Studien wissen -, dass uns dann jemand wundersam diese Differenz an Lebensstandard finanziert, den wir uns leisten.

Es ist gut, dass man uns Wissenschaftler eingeladen hat. Da gibt es zwei Lösungsmöglichkeiten: Eine ist, wir gehen wieder zurück auf den Lebensstandard von Malaysia, zum Beispiel. Das ist immerhin der größte Elektronikhersteller weltweit. Das halte ich für ein bisschen schwierig nach dem Verfolgen der Hartz IV-Debatte in Deutschland. Wenn wir das nicht wollen - ich bin gar nicht sicher, ob wir es ganz vermeiden können -, dann gibt es nur noch einen Lösungsweg, und der heißt: Wir müssen um soviel schneller und akzeptiert besser an den Weltmärkten sein, dass wir die Preise erlösen können, wie wir sie für die Finanzierung dieser Differenz an Lebensstandard brauchen. Und das ist die Antwort auf die eingangs gestellte Frage, warum wir gegenwärtig spüren, dass unser Erneuerungstempo und unser Erneuerungsumfang wohl nicht reichen werden für das, was sich uns an Herausforderungen stellt. Deshalb müssen wir uns mit dieser Thematik intensiv auseinandersetzen. Wenn es sowie ist, dass man sagt: „Das haben wir jetzt begriffen. Wir brauchen mehr Innovationen“, dann wird schnell der Blick zu Forschung und Entwicklung hinschweifen. Dann wird man sagen: Habt ihr etwas für uns, was wir umsetzen können? Da würde ich für die Forschung - ich nehme das nicht primär für Fraunhofer in Anspruch - zunächst einmal eher optimistisch antworten und sagen: Noch glaube ich, dass wir darauf eher mit Ja als mit Nein antworten können. Wenn Sie aber auch hier die Statistik betrachten, wie viel Prozent vom Bruttoinlandsprodukt verschiedene Länder aufwenden, dann sehen Sie: Da waren wir schon mal besser, wir sind im Moment bei 2,4%.

Ich habe dieser Tage in einer Debatte gesagt: Ich verrate euch einmal ein Geheimnis. Was? Ich sagte: Wenn man lange genug mittelmäßig in Forschung und Entwicklung investiert, muss man dies nur konsequent durchhalten, dann kann man ziemlich sicher sein, dass man auch bei mittelmäßigen Forschungsergebnissen landet.

Dann müssen wir uns natürlich irgendwann einmal fragen, ob wir denn nicht Gefahr laufen, dass wir heute den Saatweizen verfrühstücken, von dem wir eigentlich morgen und übermorgen ernten wollten. Ich sage jetzt nicht, bringt mehr Geld zu den Universitäten und Forschungseinrichtungen. Sie müssen zunächst einmal wissen, dass zwei Drittel der Forschungsaufwendungen in Deutschland mit der öffentlichen Hand überhaupt nichts direkt zu tun haben. Die kommen aus der Wirtschaft. Die Vorstellung, wir geben jetzt den Universitäten ein bisschen mehr Geld - die brauchen mehr Geld, damit ich da nicht falsch verstanden werde -, aber dass man damit das Problem von Forschung und Entwicklung löst, das wäre ein naiver Zugang zu dieser Problematik. Wir werden auch diese ominösen 3% nur mit öffentlichen Ausgaben nicht erreichen, sondern da muss die Wirtschaft mitziehen. Die Wirtschaft wird natürlich nur mitziehen, wenn die Standortbedingungen stimmen, von denen ich vorhin gesprochen habe; dass sie so attraktiv sind, dass man sagt: Das ist der Standort, an dem müssen wir forschen! Die 3% stammen aus der berühmten Lissabon-Erklärung, die von der Zielsetzung her ganz vernünftig ist. Darin haben sich alle europäischen Regierungschefs verpflichtet, dass bis 2010 Europa die kreativste, innovativste und forschungsintensivste Region der Welt sein soll. Deshalb will man 3% vom Bruttoinlandsprodukt ausgeben für Forschung und Entwicklung. Die EU hat im Moment 2% im Schnitt, wir 2,4%. Wenn ich das festmachen darf am Forschungshaushalt des Bundesforschungsministeriums, dann würde das bedeuten, dass er ab sofort jedes Jahr um mindestens 10% erhöht werden muss. Und ich fürchte halt, dass er nur um 9% erhöht wird. Wenn ich den ersten Teil abschließen darf: Wir glauben, dass Vorsprung durch Innovation der einzige Weg ist, um Wohlstand und Beschäftigung am Standort Deutschland zu sichern. Deshalb heißt das Gebot der Stunde: Erneuern!

Wenn man sich mit den Studien befasst, warum es nicht so richtig klappt, dann liest man immer das Gleiche: Verharrungsmentalität, die Mitarbeiter wollen nicht so recht - kann ich gut verstehen, wenn man es ihnen nicht erklärt -, Mitbestimmung und tarifliche Regelungen seien hinderlich, der Betriebsrat. Risikokapital - was immer so gern diskutiert wird - steht gar nicht an erster Stelle! Das ist eine Debatte, die man für sich sehen muss. Ich habe noch keine gute Idee in Deutschland kennen gelernt, die nicht finanziert werden konnte. Ich habe schon viele Menschen getroffen, die geglaubt haben, sie hätten gute Ideen, aber das ist eine andere Baustelle. Wir werden das nur schaffen, wenn wir die Köpfe drehen. Prinz Philip hat vor einiger Zeit einen interessanten Spruch gemacht; er hat gesagt: Nur wenn es uns gelingt, dass wir die Innovatoren stärker in den Vordergrund stellen und sie wie „Popstars der Industrie“ behandeln, wird es gelingen, dass wir diese Situation verbessern.

Wenn ich mir anschaue, was erfolgreiche Innovatoren verbindet, dann sind es fünf Beschreibungsgrößen, die hier eine Rolle spielen. Es ist die Orientierung hin zum Wachstum; wir können das auch statistisch belegen. Eine Strategieorientierung - die wissen, wo sie hinwollen. Eine noch höhere Kundenorientierung als die Wettbewerber. Sie sind kompetent, auch kompetent in Netzwerken, um national und international zu arbeiten. Und sie beherrschen wenigstens eine, manche mehrere Technologien besser als die anderen.

Ich sprach gerade davon, dass Innovationen auf Erfindungen fußen und man die Erfinder behandeln müsste wie Popstars der Industrie. Ich habe zu unserem Institutsleiter gesagt: Wenn ihr das nicht missversteht im Hinblick auf euer Gehalt, würde ich zustimmen. Diese Gesellschaft ist komisch: Wenn einer etwas leistet im Fußball oder in der Kunst oder in der Musik oder wo auch immer, wird er hervorgehoben für außerordentliche Leistungen. Ich finde das auch ganz gut so. Aber in dem Lebensbereich unserer Gesellschaft, auf dem eigentlich unser Wohlstand fußt, wo Erfindungen und Innovationen gemacht werden, muss man sich fast entschuldigen, dass es einen gibt.

Sie erinnern sich, dass man nach dem Krieg versucht hat, mit „Made in Germany“ Produkte, die aus diesem Land kommen, warnend zu stigmatisieren - Vorsicht, da kommt was aus Deutschland! Geworden ist daraus etwas ganz anderes. Geworden ist daraus, dass die Menschen auf der ganzen Welt sagten: Wenn „Made in Germany“ draufsteht, kannst du besonders hohe Qualität erwarten. Das ist so bis zum heutigen Tag. Die Position ist im Ausland immer noch viel besser als bei uns im Inland. Wenn es uns gelänge, dass in ein paar Jahren die jungen Leute vielleicht sagen würden: „Germany powered by innovation“, wenn das die Beschreibungsgröße wäre für das Label, das man Deutschland anhängt, dass wir sagen würden: Wenn es um besonders schwierige, komplexe Systemlösungen geht, wenn man forschungsintensive Entwicklungs- und Konstruktionsarbeit braucht und Menschen, die in der Lage sind, Prototypen und Serien zu bauen, dann musst du nach Deutschland gehen -, wenn das die Beschreibungsgröße wäre, dann wären wir einige Schritte weiter in die Richtung, die wir gerne hätten in dieser veränderten Welt. Das muss sich natürlich auf technologische Innovationen beziehen. Aber nicht nur allein. Ich habe selber einmal im Automobilbereich gelernt. Wenn zu meiner Lehrzeit einer gekommen ist und hat gefragt, kann ich bei euch ein Auto kaufen, dann haben wir gesagt: Das schließen wir nicht aus. Wenn du gleich zahlst und zwei Jahre wartest, kann sein, dass du ein Auto kriegst. Dann kamen die Japaner, und wir haben auch gemerkt, dass die billigere Autos herstellen, aber mit aller Überheblichkeit, zu der man fähig war, hat man gesagt: Der Kunde wird sich das schon überlegen, ob er ein Auto kauft oder eine Gehhilfe. Aber im Lauf der Zeit sind die Gehhilfen erstaunlich gut geworden. Heute wartet keiner mehr zwei Jahre, weil er auch in der Oberklasse vergleichbarere Produkte am Weltmarkt angeboten bekommt. Das heißt, der Kunde hat bestimmte Qualitäts- und Funktionalitätserwartungen an ein Produkt; die setzt er gewissermaßen voraus, damit ein Unternehmen überhaupt in diesem Spiel des Wettbewerbs mitmachen darf. Das reicht aber nicht mehr zur Wettbewerbsdifferenzierung. Da kommen Struktur- und Prozessinnovationen hinzu. Plötzlich fragen sie: Helft ihr uns bei der Planung, habt ihr ein Finanzierungskonzept, ein Versicherungskonzept zu dem Produkt? Wie sieht es mit Wartung und Service aus, oder je nachdem, was es für ein Produkt ist, an sinnvollen ergänzenden Services und Dienstleistungen, die mit dem Produkt einhergehen? Natürlich, das haben wir schon angesprochen, müssen wir auch gesellschaftlich, von der Politik her, die Klima- und Rahmenbedingungen schaffen, dass wir Investoren für solche Aktivitäten anziehen. Es wird notwendig sein, dass wir begreifen, dass man nicht erst dann, wenn einem das Wasser bis an den Hals steht, sagt: Oh, es ist feucht hier, man müsste was tun. Sondern der Speicher muss immer mit guten Ideen gefüllt sein.

Ich nenne Ihnen eine Fallstudie aus einem größeren mittelständischen Unternehmen. Dort hat man 2.000 vermeintlich gute Ideen gebraucht, um am Ende 10 am Markt erfolgreiche Produkte zu haben. 1.500 hat das Projektteam ausgeschieden, der Vorstand hat bloß 370 begriffen, 170 wurden lanciert, der Markt wollte aber nur 50, und davon waren nur 10 erfolgreich. Die Zahlenverhältnisse hängen von der Branche ab. Die mögen in Ihren Häusern anders sein. Aber eine solche Kurve gibt es auch bei Ihnen. Also, wir müssen dafür sorgen, dass ständig beste Ideen da sind, die dann auch entsprechend zur Umsetzung gelangen. Sonst wird es nicht gelingen. Das ist wie in der Politik. Wenn man aus der Opposition an die Regierung kommt, wäre es schlimm, wenn man erst dann anfangen würde, gute Konzepte zu entwickeln, sondern man muss sie schnell zur Verfügung haben, um sie zur Umsetzung zu treiben.

Wir hatten bei uns am Institut einen Menschen - Arthur Frey -, mit dem haben meine Mitarbeiter über dieses Thema diskutiert, und unter anderem hat Arthur Frey diese gelben Haftetiketten für die Notizzettel, die wir alle verwenden, erfunden. Er hat meinen Mitarbeitern erzählt, dass diese nichttechnische Innovation ein beeindruckender wirtschaftlicher Erfolg war. Nun wollten wir wissen, ob er noch mehr so gute Ideen gehabt habe. Da sagte er: Man muss viele Frösche küssen, um auf einen solchen Prinzen zu stoßen. Darüber muss man sich im Klaren sein: Innovation ist unauflösbar mit Risiko verbunden. Wenn wir denn eine risikoaverse Gesellschaft wären, was ich so nicht glaube, dann allerdings könnten wir so viele Innovationen starten, wie wir wollen, sie würden nicht zu dem erhofften Erfolg führen können.

Wir haben uns einmal bei Fraunhofer zusammengesetzt, um die Kernfrage zu beantworten: Wo wir denn glauben, dass Perspektiven für Zukunftsmärkte liegen. Wir haben ein Dutzend definiert. Ich darf sie mal kurz beschreiben:

Viel wird über das, was wir „Internet der Dinge“ nennen, passieren. Heute haben wir einen Barcode auf den Produkten, in Zukunft kleben wir einen Tesafilm mit einen Chip drauf, der gleich die Gebrauchsanleitung beinhaltet. Wenn Sie mit dem Einkaufswagen vorbeifahren, erklärt er Ihnen, was das für ein tolles Produkt ist. Sie werden an der Kasse nicht mehr warten müssen. Sie gehen auf einen Schlag durch und haben dann gleich alle Ihre Produkte identifiziert. Sie können ganze Warenströme auf der Welt untersuchen. Mit diesen Hilfsmitteln wird also eine ganze Menge passieren. Sie können sich vorstellen, dass Sie solche kleinen Computer, die wir drucken wie eine Zeitung, an die Kleidung annähen, so dass im Verkehr bei geringer Geschwindigkeit das Fahrzeug einen Menschen erkennt, so dass also auch auf diese Art und Weise weitere Anwendungen solcher Technologien passieren. Das wird ein Megamarkt werden.

Ein zweiter Markt wird sich mit dem beschäftigen, was wir in unserer Sprache „Ambient Intelligence“ nennen. Gemeint sind damit allzeit bereite, unsichtbare Helfer für das tägliche Leben. Das GPS-System im Auto ist ein solcher. Oder ein vom Handy weiterentwickeltes PDA-System ist ein solches Hilfsmittel.

Die Mikroenergietechnik - wir sprachen vorher Energieforschung an -, also eine Brennstoffzelle in meinem Rechner hier oder in meinem Handy oder in meiner Heizung, nicht nur im Fahrzeug. Da werden große Märkte entstehen.

Wir glauben, dass neue Materialien Megatrends darstellen. Zum Beispiel adaptronische Materialien, die aus verschiedenen Schichten bestehen, die in Layer-Form angeordnet sind und über Sensoren gesteuert werden. Stellen wir uns einmal vor, Sie fahren mit einem Fahrzeug über eine holprige Straße und das Dach fängt an zu dröhnen. Wenn das solchermaßen adaptronisches Material wäre, würden das die Sensoren feststellen, die Schichten gegeneinander verschieben, das Schwingungsverhalten würde sich ändern und das Geräusch wäre weg.

Wir haben enorme Möglichkeiten im Bereich der Simulationen, der Darstellung. Wir haben heute Virtual Reality Labors, wo wir Crash-Versuche mit Fahrzeugen machen, von denen noch kein Prototyp gebaut ist; wo wir im Maßstab 1:1 Temperatursimulationen machen über die Temperaturverteilung im Innenraum; oder erste Gehversuche machen, d. h. dass wir beginnen, von dem Prototyp, den wir zunächst nur im Rechner haben, bereits die Montagelinie mit Originalsteuerungen oder die Roboter zu steuern, die wir später für die Fertigung brauchen. Es wird sich zeigen, dass wir in diesem Bereich noch eine Menge Chancen haben.

Wir werden ganz andere Mensch-Maschine-Interaktionen kriegen. Ihr Rechner in der Zukunft sieht vielleicht aus wie mein Kugelschreiber. Der hat ja gar keinen Bildschirm? - Da ziehen Sie eine Polytronikfolie raus, das wird Ihr Bildschirm sein. Der hat ja gar keine Tasten? - Der braucht keine Tasten mehr. Der hat ein Sprach-Ein- und Ausgabemodul, mit dem können Sie sprechen.

Wir hatten diese Woche eine Tagung im Kreise von Computerspezialisten, auf der wir darüber philosophiert haben, wie es denn sein wird, wenn alle Rechner dieser Welt miteinander vernetzt sind. Grid Computing meint nicht, dass alle Rechner dieser Welt vernetzt sind, sondern ähnlich wie beim Internet mehr Rechner miteinander vernetzt werden. Heute haben Sie in Ihrem Handy Ihr Teilnehmerverzeichnis abgelegt. Wenn Sie das Handy wechseln, haben Sie genügend Mühe, es aufs neue Handy oder auf den Laptop zu bringen. Wenn wir wüssten, dass wir über Grid Computing genügend Rechnerleistung hätten, würden wir das gleich ans Netz legen. Dann brauche ich über eine Steckdose nur noch einen Zugang zu dem Netz und rufe dann, egal wo ich bin, egal für welchen Anwendungszweck, mein Teilnehmerverzeichnis im Netz ab.

Materialien habe ich schon erwähnt. Wir glauben, dass gerade die Leichtbausysteme für den Fahrzeug- , den Flugzeug-, den Maschinenbau eine große Rolle spielen.

Wir haben uns nicht besonders glücklich angestellt, was Gentechnik und gentechnische Forschung anbelangt. Auch wir bei Fraunhofer haben unser grünes Gentechnikinstitut in den USA. Wir machen dort aus Tabakpflanzen Impfstoffe und haben viele interessierte Kunden im mittelständischen Unternehmensbereich in Deutschland, aber auch in den USA. Deutschland war mal die Apotheke dieser Welt. Nicht vor 100 Jahren - noch bis 1985 waren wir die Apotheke dieser Welt. Ich glaube, dort, wo es um weiße Biotechnologie geht, wo Pharmazie mit Chemie verbunden wird, sind riesige Chancen. Die weiße Biotechnologie ist immer industriell. Aber wir dürfen diese Chance nicht auch noch verpassen. Wenn wir hinterher wieder alles ändern, dann stimmt zwar vielleicht die Regelungslage und -dichte, aber es wäre eine Illusion zu glauben, dass das, was einmal weggezogen ist, nur deshalb zurückkommt, weil wir ein paar Regelungen geändert haben. Wir glauben, weiße Biotechnologie wird ein großer Markt werden.

Licht als Werkzeug! Laseranwendungen in Maschinen, in der Medizintechnik. Ich denke, da sind wir in Deutschland immer noch führend in der Welt.

Die Polytronik; die gedruckte Elektronik ist dafür ein Beispiel.

Und der zwölfte Punkt: Dort ist der Anlass eher bedauerlich, aber er wird Märkte eröffnen. Dabei geht es um Sicherheitstechnologien zur Gefahrenabwehr, also wie wir mit Sicherheit Leben retten.

Gestern wurde die Allianz-Arena eingeweiht. Der Schiedsrichterskandal hat zumindest uns bei Fraunhofer geholfen. Wir haben diesen Ball mit integriertem Chip entwickelt, der mit Adidas gebaut werden soll. Die FIFA hat sich drei Jahre lang geweigert, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Jetzt haben wir Sensoren im Ball und wir haben Sensoren an den Schuhen und in den Schienbeinschonern. Dann überwachen wir das Spielfeld, wenn es sein muss mit bis zu 10.000 Aufnahmen pro Sekunde, so dass der Schiedsrichter online sofort sein PDA aus der Tasche zieht und sieht, ob der eine oder der andere Spieler mit seinem Bein am Ball war; ob der Ball die Torlinie überschritten hat oder ob er sie nicht überschritten hat.

Kürzlich war Bill Gates hier in München und hat einen schönen Vortrag gehalten. Das Ergebnis war, dass er dargelegt hat, dass er glaubt, dass Microsoft eine gute Firma sei. Man ihn dann gefragt, was er denn einmal sehen wolle im Bereich der Forschung. Es war für mich sehr interessant, dass er sich entschieden hat, das Smart House zu sehen, wo intelligente Netzwerke gezeigt werden für das Gebäudemanagement, für das Energiemanagement und für Sicherheit und Komfort. Warum wollte er das sehen? Da hat er auch kein Hehl daraus gemacht. Weil er glaubt, dass das Megamärkte werden in der Zukunft. Im Moment ist das natürlich mit den überzogenen Sicherheitsüberlegungen in den USA von besonderem Interesse.

Wir werden uns um leistungsfähigere Akkus kümmern müssen; um die Photovoltaik in der Energietechnik oder um neue Baumaterialien, z. B. eine Art Wachskügelchen; je nachdem, ob die Temperatur runtergeht oder hochgebracht werden soll, schmelzen sie oder verfestigen sich wieder, nehmen Wärme auf oder geben Wärme ab, so dass die Wand atmen kann.

Ich sagte eingangs, wir müssen wissensbasierte, intelligente Produktionen halten, die ihrerseits angebunden sind an internationale Rechnernetzwerke, an Kompetenznetzwerke zwischen Zulieferern und Herstellern, die an einem gleichen Produktdatenmodell gemeinsam entwickeln und verteilt sind an den Standorten.

Wir müssen das umsetzen zu den Produkten. Da gibt es immer zwei Ansätze: Entweder ich entwickle etwas technisch und biete es auf den Märkten an, oder ich erkenne am Markt ein Problem und suche die technische Lösung. Dies ist nicht gut oder schlecht. Ich brauche beides. Ich muss im Unternehmen heute die Menschen, die was von den Märkten verstehen, viel enger verzahnen mit denen, die etwas von der Technologie verstehen. Das muss sich aber auch in der Gesellschaft tun. Ich muss die Universitäten, die Forschungseinrichtungen, die vielleicht viel stärker zu Hause sind im Technologiebereich, noch viel intensiver verbinden mit denen, die etwas von den Märkten verstehen. Wir können es uns nicht leisten, dass wir Dinge entwickeln und Ressourcen haben, die wir nicht umsetzen.

Wenn man solche Innovationen beschreibt, kann man vielleicht folgendes Raster verwenden, dass man sagt: Diese neuen Dienstleistungsprodukte oder Sachgüter müssen die Funktionalitäten, die die Märkte erwarten, niedrig oder hoch erfüllen. Die Kundenzufriedenheit kann niedrig oder hoch sein. Man muss selbstverständlich die Basisanforderungen erfüllen. Wenn diese nicht erfüllt sind, fallen Sie aus. Wenn Sie ein Telefon ohne Freizeichen hätten, wäre der Kunde irritiert. Sie müssen die grundlegenden Leistungsanforderungen erfüllen. Wenn sie erfüllt sind, dann ist der Kunde zuerst mal zufrieden. Das können heute viele andere auch. Was wir brauchen, sind Anforderungen, von denen der Kunde begeistert ist oder sagt: Das ist super! Ich hab’ gar nicht gewusst, dass es so was gibt, dass so was geht. Latent vorhandene Anforderungen, die die Kunden häufig noch nicht einmal beschreiben können. Der Innovationsprozess für Produkte, wie wir sie an unserem Standort brauchen, braucht nicht nur Hightechkomponenten, sondern er braucht auch emotionale, aus Kundenmärkten abgeleitete Überlegungen. Es reicht heute nicht mehr, nur Zulieferketten und Produktinnovation zu betrachten. Heute müssen wir bereits Systemlösungen bieten. In der Zukunft wird die Integration des Erlebens, die Personalisierung des Erlebens, eine Rolle spielen.

Dieser Tage war ich mit ein paar dickköpfigen schwäbischen Unternehmern zusammen, und wir sprachen über die Wissensgesellschaft, und da guckte mich einer durch seine halbe Lesebrille an und fragte: Was kommt nach deiner Wissensgesellschaft? Da sagte ich: Die Erlebnisgesellschaft. Dann guckte er mich an und sagte: So, ihr denkt, da wird wieder g’schafft! Diese Bemerkung hat mich dazu veranlasst, als ich wieder im Büro war, die Statistik zur Hand zu nehmen und nachzusehen, wie viele Menschen wir heute bereits im Erlebnisbereich beschäftigen. Dazu braucht man eine Vergleichsgröße. Ich habe den Maschinenbau genommen, der ja eine gewisse Bedeutung in diesem Land hat. Wir beschäftigen heute schon dreimal so viele Menschen im Erlebnisbereich wie im Maschinenbau. Wenn wir über Maschinenbau reden, auch in der Politik, dann glauben wir, wir führen eine wichtige ordnungspolitische Debatte. Wenn wir über Erlebnisindustrie reden, dann haben wir das Gefühl, wir führen schon fast halbseidene Gespräche. Darüber müssen wir einmal nachdenken. Suchen Sie mal fünf große Berater in Deutschland. Suchen Sie mal fünf große Wirtschaftsprüfer in Deutschland. Wenn Sie ein Päckchen verschicken wollen, was würden Sie tun? Im Zweifelsfall rufen Sie den United Parcel Service an. Irgendwann müssen wir uns mal fragen, ob wir zu doof sind, ein Päckchen im eigenen Land herumzufahren, um diese Dienstleistungsoptionen im Erlebnisbereich und in anderen Bereichen wahrzunehmen. Es ist für einen bayerischen Unternehmer schwierig, sich vorzustellen, dass der Markt für Klingeltöne im Internet vom Finanzvolumen her genauso groß ist wie der, der durch verkaufte Geräte entsteht. Das kann man gut oder weniger gut, das kann man lustig oder weniger lustig finden. Ich habe gesagt, ich komme aus der Automobilindustrie. Ich erinnere mich an erbitterte Debatten in den Achtzigerjahren, ob man einen Geländewagen bauen soll. Die vernünftigen Unternehmer haben gesagt: So ein Quatsch! Was willst du mit einem Geländewagen in Deutschland, wo es strikt verboten ist, die Straße zu verlassen? Das leuchtet mir bis heute nicht so richtig ein, was man damit will, aber schauen Sie sich mal um, wenn Sie nachher auf der Straße sind. Was sollen wir jetzt machen? Soll man die Kunden missionieren und ihnen sagen, ihr habt einen Vogel, oder soll man die Produkte bauen und verkaufen? Wir müssen die vielen Optionen sehen, die sich heute auf diesen Feldern erschließen. Wir werden bei vielen Produkten in der Zukunft vielleicht zuerst einmal in ein Forum im Internet reinhören und sagen: Guckt mal, mit was die sich beschäftigen! Da könnte eine Produktchance entstehen, mit der wir uns auseinandersetzen müssen.

Wo heute geforscht wird, überlegen wir uns dreierlei: Wie misst man Innovationsexzellenz? Wie beschleunigt man die Zyklen? Und wie kriegen wir domänenbasierte, heute sehr stark ontologie-basierte Forschungsansätze? Wir haben viel erfunden in Deutschland. Das Fax haben wir erfunden in Deutschland. Haben Sie ein deutsches Fax daheim? Wir haben die Computer erfunden, aber es ist schon schwierig, einen deutschen Computer zu finden. Wir haben die Digitaluhr erfunden, aber nicht umgesetzt. Sie können die Liste fortsetzen. Wir haben bei Fraunhofer MP3 erfunden und haben Gott sei Dank auch noch die Zinsrechte. Aber wir haben keine deutsche Firma gefunden, die mit uns bereit gewesen wäre, mit diesem Produkt an den Markt zu gehen.

Wer über Innovation redet, redet über Risiko. Und wenn man feststellt, man hat einen Pfad verfolgt, der nicht zum Erfolg führt, dann braucht man Hilfsmittel, um ihn wieder zu verlassen. Dieser Tage habe ich im Internet etwas gefunden, das mir als Wissenschaftler eingeleuchtet hat. Die Dakota-Indiander haben gesagt: Wenn du merkst, dass du ein totes Pferd reitest, musst du absteigen. Da sagen wir Deutschen, jetzt gucken wir mal nach einer stärkeren Peitsche oder einem anderen Reiter; wir machen einen Arbeitskreis oder wir ändern die Kriterien, die besagen, wann ein Pferd tot ist. Das ist natürlich Unsinn. Aber doch erinnert es uns - deshalb kann man darüber schmunzeln - an manches, was uns an Verhaltensweisen begegnet ist, die wir dringend überwinden müssen. Wenn ich in unsere Arbeiten schaue, dann sind es sieben Punkte, die mir erwähnenswert erscheinen:

Wir dürfen die Innovation nicht dem Zufall überlassen. Wir freuen uns über jede Innovation, die zufällig entsteht, die nehmen wir gerne mit. Aber wir dürfen sie nicht dem Zufall überlassen.

Und wenn Innovation wichtig ist im Land und im Unternehmen, dann müsste sich einer aus dem Unternehmen fragen dürfen: Wer kümmert sich denn bei euch drum? Gibt es da einen Geschäftsprozess? Wer ist denn da zuständig? Der, der gerade Zeit hat? Wir können Innovationen nicht delegieren. Ich kann nicht sagen: Erfinde mal was heute Mittag! Schon gar nicht kann ich um halb fünf kommen und sagen: Tausch’ mal, lass deinen Nachbar weiter erfinden. Wir machen jetzt dieses. Das wird nicht gehen.

Es gibt auch heute noch bewundernswerte Einzelerfinder. Toll! Die nehmen wir genauso gerne auf und mit wie die Zufallsinnovation. Aber es ist nicht der Regelfall. Der Regelfall ist eher, dass ich für übergreifende Zusammenarbeit, für fachübergreifende Zusammenarbeit sorgen muss, um die spannenden Innovationen, um die es heute geht, voranzubringen. Das muss ich nicht mehr erläutern. Mein „Frösche-Problem“: Ich brauche genügend neue Ideen, dann muss es Spielraum geben, und dann muss das von der Gesellschaft geschätzt werden. Wenn die in der Kantine sitzen, müssen sie sich anstoßen und sagen: Guck mal, da kommt der, der dies und jenes erfunden hat! Und wenn wir eine oder einen zum Abteilungsleiter machen, dann werden wir doch nicht nur sagen: Sie oder er hat seinen Job gut gemacht. Sondern wir werden sagen: Die wird Führungskraft, weil sie dieses und jenes verbessert oder erfunden hat, sonst wird niemand mehr bei uns Führungskraft. Das können Sie sich gar nicht vorstellen, aber es gibt noch Betriebe, wo es so ist.

Geringe Fehlertoleranz! Unsere Aufgabe im Management ist, dafür zu sorgen, dass der gleiche Fehler nicht mehrfach, schon gar nicht zweimal gemacht wird. Aber wenn die Menschen Angst haben, überhaupt einen Fehler zu machen im Unternehmen, dann kann ich Ihnen sagen, was die machen: die spielen Mikado. Wer sich zuerst bewegt, hat verloren.

Diese kurzsichtige Ergebnisorientierung, die mag ja unter Shareholder-Gesichtspunkten und an der Börse wichtig sein, das kann ich nicht beurteilen, da bin ich kein Fachmann. Wenn ich mir die Prognosen anschaue, die ich in der Zeitung lese, ist die Treffsicherheit dort auch nicht überwältigend. Sie wird auch nicht besser, wenn man sie in noch kürzeren Zyklen macht. Was sicher richtig ist, ist, dass ich für Innovation eine langfristige strategische Perspektive brauche. Die brauche ich im Unternehmen, die brauche ich in der Forschung in dem Unternehmen, die brauche ich in der Region, die brauche ich im Land. Das ist eigentlich, Herr Landtagspräsident, für Politiker ein undankbares Thema. Denn die Ergebnisse einer klugen Innovationspolitik wird man möglicherweise gar nicht mehr in der gleichen Legislaturperiode ernten können. Das ist ein langfristig angelegtes Thema. Umso wichtiger ist es, dass wir uns dem intensiv zuwenden.

Natürlich pflegen und lieben wir unsere traditionellen Produkte und Kunden. Aber wir merken heute in vielen Bereichen, dass das nicht mehr reicht. Wir müssen überlegen, was wir für weitere Kunden an Kompetenzen aufbauen müssen Was für Partner brauchen wir?

Und die Benchmarks! Wir freuen uns immer bei Fraunhofer, wenn wir Benchmark-Studien machen dürfen. Da haben wir genügend Bedarf in der Wirtschaft. Das kann ja auch nicht falsch sein, den besten einer Branche in den Fußstapfen zu folgen. Bloß überholen können Sie ihn nicht in den Fußstapfen. Zwischendurch muss man auch mal eigene Benchmarks setzen, und das haben wir leider in ein paar Branchen verlernt, da waren wir schon besser.

Wir müssen begreifen, dass sich die Unternehmenskultur ändern wird. Der Trend ist die Struktur, die sich in einem Organisationsplan festmacht. Die Kultur wird wichtig sein. Die besten Köpfe, die Sie brauchen, werden sagen: Den Laden schauen wir uns aber vorher mal an, bevor wir dort hingehen. Ob wir dort auch umsetzen können, worauf wir vorbereitet sind.

Verträge bleiben wichtig, aber auf hoher See und vor Gericht ist man in Gottes Hand, sagt man umgangssprachlich. Eine Sinnintegration wäre wichtiger, eine Vision.

Ein Unternehmen ist heute kein Uhrwerk mehr mit Zahnrädern und Zacken, und wenn ein Zacken ab ist, steht das Unternehmen. Das Netzwerk - da wird was outgesourct, da wird was reingenommen, da wird eine Zusammenarbeit mit jenem Wettbewerber und mit diesem Zulieferanten oder mit dem Kunden gemacht -, das muss man beherrschen.

Natürlich wird es auch in Zukunft Hierarchien geben, aber Heterarchie meint eher kleinere organisatorische Einheiten, die in sich eine Hierarchie haben, und diese Hierarchien werden dann darüber hinweg verbunden.

Karrieren wird es auch geben, aber haben Sie sich in Ihrem Betrieb überlegt, welche Kompetenzen Sie in der Zukunft brauchen werden? Da werden Sie sagen, ja da fragen wir die Universitäten. Das ist wie der Indianer, den man gefragt hat beim Holzsammeln, ob es einen harten Winter gibt. Da hat er gesagt: Ja, die Weißen glauben, dass es einen harten Winter gibt, die machen so hohe Bevorratung. So ähnlich ist es auch hier. Denn die Universitäten werden sagen, wir reden wieder mit der Wirtschaft, denn wo sonst sollen die ihre Vorstellungen ableiten? Also, um das Management von Kompetenzen werden wir uns kümmern müssen.

Ich glaube, der Wettbewerb wird über Köpfe entschieden. Wir müssen alles tun in der Politk und in der Wirtschaft, um uns darauf einzustellen. Ich denke, wir haben in diesem Land eine hervorragende Infrastruktur für die Produktion von Sachgütern, Autos, Maschinen und dergleichen. Wir müssen unsere Infrastruktur für die Wissens- und Dienstleistungsarbeit deutlich verbessern, wenn wir in diesen Trends mithalten wollen, über die ich sprechen durfte. Die Innovationsqualität muss erhöht werden – das war ja das zentrale Anliegen dieses Vortrags. Wir brauchen dazu deutlich flexiblere Arbeitsorganisationen für qualifiziertere Menschen, die dann auch von der Schule bis zur Universität qualifiziert werden müssen, und Kompetenznetzwerke. Dazu müssen alle zusammenarbeiten. Wir müssen das gesamte Kreativitätspotenzial in diesem Land heben und bündeln auf die Märkte in Wirtschaft, in Wissenschaft, in Staat und Gesellschaft. Wir müssen das schnell tun. Der Spruch, dass nicht immer die Großen die Kleinen fressen, sondern die Schnellen die Langsamen, stammt ja eigentlich von Darwin. Darwin hat einmal gesagt, es seien nicht immer die Stärksten der Spezies, die überleben, auch nicht immer die intelligentesten, sondern die, die am schnellsten auf Veränderungen reagieren. Und da wird es jetzt wirklich so, dass wir schnellstens reagieren sollten, wenn wir die zweite Option wählen, die ich eingangs erwähnt habe: also nicht das starke Absinken im Lebensstandard im Vergleich, sondern das Verteidigen der Position. Bloß, wie misst man Schnelligkeit? Im Automobilbau misst man sie bei Autorennen, und vor Michael Schumacher hat es auch schon gute Rennfahrer gegeben. Einer war Stirling Moss. Stirling Moss hat einmal gesagt: Wenn du alles unter Kontrolle hast - wenn es so richtig gemütlich ist im Land und man sich richtig gut eingerichtet hat und sich im Wesentlichen mit sich selber beschäftigen kann - wenn du alles unter Kontrolle hast, fährst du vielleicht nicht schnell genug. Darüber müssen wir mal nachdenken. Ich wünsche Ihnen eine gute Fahrt!

Welche Herausforderungen kommen auf die gesellschaftlichen Institutionen in Deutschland zu, um Quantensprünge bei Prozess. Produkt- und Serviceinnovationen zu erreichen und zukunftsfähig zu bleiben?

Professor Dr. Dieter Frey
Inhaber des Lehrstuhls für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München und Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie

Herr Glück hat in seiner Einführung betont, vieles habe mit Menschen zu tun. Das ist richtig, denn letztlich entscheiden Menschen über den wirtschaftlichen Erfolg von morgen. Und wenn wir bedenken, was wir gerade von Herrn Bullinger gehört haben, dann wird es weltweit in folgende Richtung gehen: Verstärkung des Innovationstempos, Erhöhung des Wettbewerbsdrucks, steigende Anforderungen an jene, die laufend Produkte, Prozesse und Dienstleistungen verbessern sollen. Dabei erleben wir bereits jetzt Folgendes: viele Menschen in diesem Land haben mehr oder weniger ausgeprägte Ängste im Arbeitsleben. Schon heute bestehen deshalb gegenüber vielen technologischen Innovationen massive Vorbehalte bei großen Teilen der Bevölkerung. Bedingt durch die Globalisierung wandern seit zehn Jahren täglich etwa 1000 Arbeitsplätze aus Deutschland ab, und wir können dies bisher durch Innovation kaum kompensieren. Es herrscht also ein ständiger, bedrohlicher Aderlass. Verbunden mit weiteren politischen (z.B. EU-Erweiterung) und sozialen Veränderungen werden die Menschen sich verstärkt fragen: Was bedeutet das für mich, was bedeutet es für uns? Alle genannten Veränderungen erzeugen eine Art Kontrollverlust – man kann im Alltag die Dinge nicht mehr erklären, nicht mehr vorhersagen, nicht beeinflussen. Und das bewirkt Widerstand, Blockade und Lähmung. Mit einer solchen Mentalität wird es aber absolut schwierig sein, in die von Herr Bullinger aufgezeigte Richtung zu gehen!

Als Sozialwissenschaftler will ich nun die folgenden Fragen beantworten: Wie gehen wir mit den genannten Ängsten um? Wie schaffen wir eine mentale Grundhaltung in unserer Bevölkerung und in den gesellschaftlichen Institutionen, die geprägt ist von einer Positiv- statt von der gängigen Negativfokussierung? Wie müssen Führungs- und Unternehmenskulturen aussehen, damit wir auch in Zukunft noch auf den Weltmärkten bestehen können? Meine These ist: Viele Probleme in diesem Lande werden durch falsches Führungsverhalten und suboptimale Unternehmenskulturen erzeugt und sind somit hausgemacht und auch vermeidbar. Es wird zu viel Humankapital verschleudert.

In meiner Kieler Zeit habe ich sehr viele Forschungen im medizinpsychologischen Bereich gemacht: Genesung nach schweren Unfällen, Genesung nach Operationen, Entwicklung des Immunsystems von Aidspatienten. Wir haben dabei zwei Extremgruppen von Patienten isoliert, nämlich jene, die mit Hilflosigkeitskognitionen reagieren (Ich Armer, alles ist verloren. Ich kann überhaupt nichts gegen die Krankheit bzw. gegen den Unfall tun. Zukunftspessimismus. Die Leute lassen sich fallen.) und jene, die Bewältigungskognitionen entwickeln (Ich kämpfe. Ich fasse diesen Unfall, diesen Aids-Virus, diese Operation als Herausforderung auf. Sehr viel liegt in meiner eigenen Hand). Patienten mit Bewältigungskognitionen bleiben nur halb so lange im Krankenhaus; sie sind im Durchschnitt bei gleicher Verletzungsschwere nur 20 Tage im Krankenhaus und sind nach 80 Tagen bereits wieder am Arbeitsplatz. Patienten mit Hilflosigkeitskognitionen bleiben bei gleicher Verletzungsschwere 40 Tage im Krankenhaus und kommen nach ca. 160 Tagen wieder zur Arbeit zurück.

Diese mentale Grundhaltung bei Patienten kann man durchaus übertragen auf mentale Grundhaltungen in Organisationen, aber auch in der gesamten Gesellschaft, nämlich wie man mit Problemen umgeht: mit Hilflosigkeitskognitionen oder Bewältigungskognitionen.

Die mentale Einstellung ist dabei nicht gottgegeben, sondern durch Führung, durch Vorbilder, durch Information und Aufklärung durchaus veränderbar. Und das ist die Aufgabe von Führung, in diesen herausfordernden Zeiten globalen Wettbewerbs bei den Menschen Bewältigungskognitionen zu aktivieren, sie zu ermutigen und sie dafür zu begeistern.

Ich werde über die Grundlagen von folgenden Innovationen sprechen bzw. meine Thesen darauf anwenden: Prozessinnovationen, also die kontinuierliche Verbesserung; Produktinnovationen, und Serviceinnovationen; Inkrementale Innovationen, also das, was Herr Glück vorher angesprochen hat: Da, wo wir gut sind, zum Beispiel in der Automobilbranche, und wo es um schrittweise Verbesserung geht; und auch die so genannten Basisinnovationen, also z.B. Gentechnologie und solche Dinge, bei denen es in Deutschland sehr große Vorbehalte gibt.

Zur Führung in Deutschland heute

Wird in Deutschland professionell geführt? Fühlen sich die Verantwortlichen für Führung verantwortlich für die mentale Grundhaltung in Deutschland? Dies ist eine wichtige Frage.

Forschungen zeigen, dass 70 % der Deutschen Dienst nach Vorschrift tun. Jeder zweite Mitarbeiter hat gar innerlich gekündigt, oft bedingt durch falsches Führungsverhalten. Und nun frage ich Sie: Wie will man da Bereitschaft für innovative Ideen oder gar Bereitschaft für die Akzeptanz von Innovationen und Change Management erwarten? Von der Förderung der „Popstars“ der Innovationen, der Technologietreiber, wie sie Herr Bullinger eben zu Recht gefordert hat, gar nicht zu reden.

Sehr oft erlebe ich in der Politik, in den Schulen genauso wie in der Wirtschaft, dass die Sehnsüchte von Menschen ignoriert werden. Das hat fatale Folgen.

Wie sollen wir führen, wie sieht gute Führung aus? Wir haben ein Modell dazu entwickelt.

Ich muss Sinn vermitteln. Nichts hat Bestand, was ich nicht gut begründen kann. Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten. Ich muss eine Vision vermitteln.
Ich muss schauen, wo und wie meine Mitarbeiter Ihre Talente am besten entwickeln können. Besteht Passung und Eignung zwischen Person und Arbeitsplatz? Welche Leute stelle ich ein für welche Aufgaben, wie stelle ich ein Team optimal zusammen?
Transparenz durch Information und Kommunikation: Ich muss Sie über den Tellerrand hinaus informieren. Keine Frage ist tabu. Nur der informierte Mitarbeiter oder der informierte Mitbürger wird sich engagieren. Transparenz ist nicht nur über Information, sondern vor allem über Kommunikation zu erreichen, nämlich über Dialog und das Kommunizieren über Hintergrundinformationen. Wenn ein Mitarbeiter sagt, es wird nicht mit mir kommuniziert, dann heißt dieses immer auch, ich erfahre keine Wertschätzung.
Autonomie und Partizipation : Die gesamte Forschung zeigt, dass nur dort, wo Handlungsspielräume vorhanden sind, Kreativität und Innovation anzutreffen sind. Ich muss also mit langer Leine führen; ich muss aufmerksam beobachten, wo kann ich die Handlungsspielräume meiner Mitarbeiter erweitern.
Zielvereinbarungen: Es geht darum, klare Ziele zu vereinbaren, qualitativ wie quantitativ, und auch Verbesserungsideen zu fordern. Nur Mitarbeiter, die wissen, was genau die Ziele sind - und zwar qualitativ wie quantitativ, kurz- mittel- und langfristig - können diese auch erreichen.
Konstruktive Rückmeldung: Besteht ein Lob- und Anerkennungskultur? Gibt es echte Wertschätzung? Forschung zeigt, dass Mitarbeiter, die sich nicht akzeptiert und geachtet fühlen, auch nicht innovativ sind, Innovationen ablehnen und selbst kaum kreativ handeln. Eine Lob- und Anerkennungskultur, aber auch eine Korrekturkultur führen zu Höchstleistungen. Autoritäres Handeln, Demütigungspädagogik und kleinliche Vorschriften, wie wir sie hierzulande in Schulen und Betrieben zig tausendfach erleben, zerstören Humankapital in massiver Weise. Zum richtigen Handeln dagegen gehört Mut: Ich muss als Führungspersonen die Dinge klar ansprechen, sagen, was ich will und was nicht, was geht und was nicht geht. Korrekturkultur heißt das Stichwort. Ohne Konfliktfähigkeit kann man dies Mitarbeitern nicht nahe bringen.
Fairness: Wir haben ein DFG-Projekt über Fairness und verbinden dieses Thema mit Innovation. Dabei unterscheiden wir vier Arten von Fairness:
Ergebnisfairness bedeutet, dass der Input des Mitarbeiters korrespondiert mit dem Output, den er erhält. Das gelingt nicht immer, denn man hat nunmal nur einen Abteilungsleiterposten zu besetzen, nur einen interessanten Projektposten. Das heißt, Führung ist oft ein Management von Enttäuschungen.
Hier kommt die zweite Fairnessform ins Spiel, die prozedurale Fairness. Die Führungskraft macht transparent, warum bestimmte Entscheidungen so getroffen wurden, und der Mitarbeiter kann sich anschließend äußern, hat also eine Stimme. Oft haben die Menschen in diesem Land nicht das Gefühl von Prozeduraler Fairness, und sie haben auch keine Stimme, sie werden nicht gefragt.
Informationale Fairness: die dritte Fairnessform. Es ist ganz wichtig, den Menschen auch die negativen Nachrichten, die bad news mitzuteilen, nicht nur die positiven, die good news. Wer zu einseitig informiert, erzeugt Misstrauen, schließlich gar Ekel und Abwendung. Fast jeder kennt dies aus gewissen Bereichen der Werbung.
Interaktionale Fairness ist schließlich die vierte Fairnessform: die Art, wie ich mit meinen Mitarbeitern umgehe.
Unsere Forschung zeigt eindeutig, dass wir wesentlich mehr Kreativität und Innovation erleben in den Bereichen, wo Prozedurale Fairness von den Mitarbeitern wahrgenommen wird - was natürlich bedeutet, dass sie von den Führungskräften umgesetzt werden muss!

Soziale Einbindung: Wir müssen schauen, wo sich die Menschen wohl fühlen können, also im Sinne von gutem Betriebsklima. Die Forschung zeigt, dass bei gutem Betriebsklima die Vorschlagsquote wesentlich höher ist
Situative Führung: Hier hat sich gezeigt: „Tough on the issue, soft on the person“ ist der Führungsstil, der am ehesten Kreativität und Innovation fördert. „Tough on the issue“ heißt: klar und hartnäckig in den Zielen, den Standards, den Erwartungen, den Spielregel. „Soft on the person“ heißt: fair im Umgang, human im Umgang.
Gutes Vorbild: Da, wo die Führungsperson kein gutes Vorbild ist, zum Beispiel bei Kreativität und Innovation, können Sie keine intrinsische Motivation erwarten.

Meine These ist: Sie können die Werte von Menschen nicht verändern, genauso wenig ihre Sehnsüchte. Aber ich kann sie sehr wohl identifizieren. Was sind die Sehnsüchte, die menschliches Erleben und Verhalten bestimmen? Ich bin sicher, würde ich jetzt hier eine Umfrage machen, welche Sehnsüchte Sie haben, dann würde kommen: Ich habe eine Sehnsucht nach Sinn, eine Sehnsucht nach Selbstverwirklichung, eine Sehnsucht nach Wertschätzung. Ich habe eine Sehnsucht, Handlungsspielräume zu haben, und eine Sehnsucht nach Gestaltung: Ich will was leisten. Und ich will Klarheit haben. Auf diesen Sehnsüchten oder Werten können wir aufbauen; es ist die Aufgabe von Führung, Führungskulturen und Unternehmenskulturen zu schaffen, im Rahmen derer diese Sehnsüchte aktiviert werden können. Wertschöpfung gelingt auf Dauer nur durch Wertschätzung.

Wir bilden unsere Studierende in der Elite-Akademie in der Tat darauf aus, welche Werte leiten unser Verhalten? Ethikorientierte Persönlichkeiten sind unser Ziel. Wofür steht ihr? Wo zeigt ihr Gesicht, wo zeigt ihr Zivilcourage?

Meine These ist: Viele Probleme in diesem Land bestehen aufgrund schlechter Führung, weil die falschen Leute aufsteigen, die falschen Leute ausgewählt werden. Wir machen im Moment zusammen mit Herr Föller von der Firma Comites ein Forschungsprojekt, in dem wir untersuchen: Gelingt es vor allem den besten Firmen, dass man die Spitzenpositionen mit den richtigen Leuten besetzt? Denn wenn Sie da eine Fehlentscheidung auf hoher Ebene treffen, ist es verheerend, auch verheerend für Innovation.

Leider ist es so, dass zu viele deutsche Führungskräfte keine Ahnung haben, wie Menschen funktionieren. Sie kennen ihre Sehnsüchte, Sorgen und Ängste nicht, aber auch nicht, was sie motiviert. Und das ist ein Riesenproblem, wenn wir über Innovation und Kreativität sprechen. Deshalb ist auch die Forderung notwendig, Schulleiter in Führung auszubilden, denn in den meisten Schulen wird nicht geführt.

Deutschland muss von der Negativfokussierung zur Positivfokussierung kommen

Zu viele Menschen in Deutschland sind geprägt von Negativfokussierung: Sie denken in Barrieren, in Risiken, Problemen, Schwierigkeiten, statt einem Denken mit Positivfokussierung: Chancen und Stärken, was kann ich tun? Was ist mein Beitrag? Wo sind veränderbare Welten? Wichtig ist, zu erkennen, dass Appelle allein wenig bewirken, Indoktrinationen gar nichts. Sie erzeugen vielleicht eher einen Boomerang-Effekt. Man kann und soll das Negative nicht abtun. Aber eine Koexistenz hilft. Entscheidend ist, dass man neben den negativen Dingen immer die positiven Aspekte von den Betroffenen selbst generieren lässt und seine eigenen noch addiert. Entscheidend ist dann die Positivfokussierung: Was ist mein Beitrag, damit dieses Land innovativer wird? Hier haben Führungskräfte eine ganz zentrale Funktion, die Positivfokussierung selber vorzunehmen und andere davon zu überzeugen, dies ebenfalls zu tun. Um es noch einmal zu wiederholen: Es geht nicht darum, das Negative zu tabuisieren, sondern es stehen zu lassen, so wie es ist, aber zu ergänzen mit dem Positiven, den Chancen und den Stärken.

Center of Excellence Kulturen

Professionelle Führung hat also die Aufgabe, eine Positivfokussierung bei den Menschen voranzutreiben. Ebenso aber die Kulturen in den gesellschaftlichen Institutionen in sogenannte Center-of-Excellence-Kulturen zu transformieren. Die wichtigsten Kulturen, die notwenig sind, um Innovationen fördern, werden im folgenden genannt.

Kundenorientierungskultur. Was will der Markt? Was will der Kunde langfristig? Da können wir in Deutschland kräftig zulegen, denn wir haben zu wenig Kundenorientierungskultur, zu wenig Kundenforen. Zu wenig wird der Kunde eingebunden in den Innovationsprozess. Hier könnte eine Offensive sehr viel innovatives Potential bewirken.
Benchmark-Kultur. Sich mit den Besten vergleichen, mit den besten Firmen, mit den besten Ländern, mit den besten Schulen. Das machen wir in Deutschland viel zu wenig. Das heißt nicht, dass wir genau so werden, aber wir müssen wissen: Was machen die Besten? Wäre ich Ihr Chef und Sie wären die Mitarbeiter meines Unternehmens, dann würde ich Ihnen vier Fragen stellen, um diese Kultur umzusetzen: Innerhalb der nächsten vier Wochen würde ich gerne von jedem Fünf-Minuten-Statements hören über vier Fragen: Mit wem vergleichen Sie sich außerhalb der Branche? Mit wem vergleichen Sie sich in der eigenen Branche? Mit wem vergleichen Sie sich innerhalb unseres Unternehmens? Und was können andere von Ihnen lernen, also wo denken Sie, dass andere mit Ihnen sich vergleichen würden? Das wird bei uns in Deutschland viel zu wenig gemacht, aber es ist notwendig, um Quantensprünge an Innovationen zu erzeugen.
Die Kulturen des Kritischen Rationalismus sind für mich ganz zentral für Innovationen. Wir werden ja eine Wertediskussion führen müssen, und die Frage ist, an wem wollen wir uns orientieren? Ich würde vorschlagen, an Karl Popper; Poppers Kritischer Rationalismus. Wer sein Buch gelesen hat: „Die offene Gesellschaft und ihre Feinde“, weiß, wovon ich rede. Das heißt, es geht um kritisch-rationale Diskussion. Die Kritik darf und muss sein, aber das Argument muss letztlich zählen. Das darf mit Leidenschaft geführt werden, muss mit Leidenschaft geführt werden. Aber hierarchiefrei, nicht Ober sticht Unter, sondern eine hierarchiefreie Kommunikation! Aus Poppers kritischem Rationalismus leite ich die folgenden Kulturen ab, die in den gesellschaftlichen Institutionen mehr denn je gelebt werden müssten.
Problemlösekultur: Probleme mit Lösungen verbinden. Wären Sie in meiner Firma, würde ich sagen: Ich möchte über Lösungen sprechen, nicht über Probleme. Bringen Sie zwei bis drei Verbesserungsideen statt zu jammern und zu klagen! Jeder Mitarbeiter und jedes Mitglied einer Organisation definiert sich als Problemlöser.
Fehlerkultur: richtiger Umgang mit Fehlern: Porsche arbeitet nach der Devise: Mit jedem Fehler muss ein Verbesserungsvorschlag verbunden sein. Goretex ‑ Fehler mit Verbesserungsvorschlägen verbinden. Toyota arbeitet mit der Philosophie: Bei jedem Fehler müssen fünf warum-Fragen gestellt werden. Wir gehen „in den Eisberg rein“, und weg vom Sündenbockverhalten, das nur Symptome behandelt.
Streit- und Konfliktkultur: Unsere Forschungen, wie viele andere Forschungen, zeigen: Sie bekommen keine Innovation in ein Team, wenn dort nicht eine Chance für Streit- und Konfliktkultur ist. Oft haben wir in den Gremien, auch in den Vorstandsgremien, eine falsche Harmonie, wo Querdenken unterdrückt wird und wo Minoritäten sich nicht durchsetzen können. Das ist schlecht. Es kann nur darum gehen, auch in den Schulen und Universitäten eine Streit- und Konfliktkultur zu transportieren. Nicht der Konflikt ist das Problem, sondern die Art, wie wir mit ihm umgehen, und dort, wo Sie keine Streit- und Konfliktkultur haben, haben wir sofort dieses „Not invented here“-Phänomen: nicht hier erfunden, redet uns nicht rein, wir wollen das gar nicht – anstatt in einen Dialog zu treten.
Fantasie- und Neugierkultur: Es fehlt uns nicht an Wissen, sagte Einstein, sondern an Phantasie. Da gibt es eine Vielfalt von Maßnahmen. Gehen Sie mal in eine Firma, wo Sie gesagt bekommen: Grüne-Wiese-Strategie. Träumen Sie, Sie sollen morgen Deutschland neu aufbauen, Ihre Abteilung neu aufbauen, Ihre Firma neu aufbauen! Träumen Sie, und vielleicht kann man Mosaiksteinchen solcher Träume verwirklichen. Es gibt eine Vielzahl von Kreativitätstechniken, die in den Firmen de facto nicht umgesetzt werden, und an den Universitäten allemal nicht.
Zivilcourage-Kultur: Innovationen werden doch nur vorankommen, wenn wir zivilcouragierte Menschen haben, die sich aus einer Minoritätsposition heraus durchsetzen. Wann setzen sich Minoritäten durch? Wenn sie sich einig sind, wenn sie Koalitionen schmieden, wenn sie flexibel in der Argumentation sind und wenn sie konsistent bleiben. Unsere Studierenden in der Elite-Akademie sehen sehr oft, dass sie von ihrem Wertesystem her in der Minoritätenposition sind. Aber wir vermitteln sowohl Wissen als auch Handlungskompetenzen, sich in dieser Minoritätsposition durchzusetzen, also die Welt zu gestalten. Die gesamte Geschichte der Erfindung ist eine Geschichte, in der sich Minoritätspositionen durchgesetzt haben gegen Mehrheitspositionen. Umso wichtiger ist, dass wir Persönlichkeiten fördern und Erfinder fördern.

Erfolgsfaktoren für Change-Management-Prozesse

Wie erreichen wir, dass Menschen bereit sind, Änderungsprozesse in gesellschaftlichen Institutionen zu akzeptieren, auf die Reise mit zu gehen und eine positive Einstellung gegenüber Innovationen zu entwickeln? Wichtig ist natürlich, dass man die Erfolgsfaktoren für Change-Management-Prozesse kennt und umsetzt. Viele Probleme in diesem Land haben wir, weil viele der so genannten Erfolgsfaktoren für Change Management und für Innovationen de facto nicht umgesetzt sind. Ich greife nur einige heraus:

Ich muss immer anfangen mit einer Symptombeschreibung und Diagnose des Ist-Zustandes: Warum ist dieser Ist-Zustand so?

Das reicht aber nicht. Ich brauche eine Vision. Wo sollen wir hin? Die Universitäten müssten viel mehr solche Denkfabriken sein, wo Visionen transportiert werden im Sinne von Diskussionen.

Forschung zeigt: Sie erhalten Innovationen nur unter zwei weiteren Bedingungen: Erläuterung des Änderungsbedarfs und der Änderungsmöglichkeiten. Wenn beides gegen Null geht, besteht keine Chance der kontinuierlichen Verbesserung.

Ich muss Leidensdruck vermitteln, wenn wir uns nicht verändern.

Ich muss eine Strategie, einen Aktionsplan entwickeln: Wie kommen wir zu dem Soll-Zustand.

Ich muss mich mit den Ängsten, mit den Risiken und den Chancen auseinandersetzen. Die darf ich nicht tabuisieren. In den meisten Firmen, die ich kenne, wird tabuisiert. Wenigstens in den Schulen und in den Universitäten müssen wir die Ängste offensiv visualisieren: Welche Risiken haben wir? Und dann gegensteuern: Welche Chancen, welche Möglichkeiten gibt es? Wie können wir die Risiken minimieren? Wir brauchen diese Elaboration.

Die weiteren Erfolgsfaktoren für die Akzeptanz von Änderungen und Innovationen sind: Erleben die Menschen Kontrolle? Stichwort: Erklärbarkeit, Vorhersehbarkeit, Beeinflussbarkeit. Viele Fusionen und auch Akzeptanz von Innovationen scheitern, weil die Menschen den Sinn nicht sehen - warum, wozu, wo kommt es her, wo geht es hin; ebenso fehlt sehr häufig die Vorhersehbarkeit: Wo ist das inhaltliche und zeitliche Drehbuch? – und es fehlt die Beeinflussbarkeit: Wir sehen, da wird nach einer „Bombenwurf-Strategie“ gearbeitet, und ich bin als Betroffener gar nicht daran beteiligt. Sie müssen den Nutzen erkennen.

Die Menschen müssen sehen, dass die Veränderungen nach Fairness geschehen. Viele Menschen sagen doch deshalb: Veränderungen ja, aber bitte nicht bei mir, weil sie die Wahrnehmung haben, dass Dinge prozedural unfair ablaufen. Wichtig ist dabei auch informationale Fairness: Das heißt, bad news genauso wie good news; die bad news werden uns jedoch meist verheimlicht. Morgen kommen sie oder übermorgen kommen sie; ich weiß, da ist noch was, das uns nicht gesagt wird. Das heißt, wir müssen bad news sehr, sehr offensiv hereinbringen.

Ich muss verständnisvoll und in Bildern kommunizieren. Die Menschen werden beherrscht von diffusen Ängsten, weil es uns nicht gelungen ist, ein positives Marketing zu betreiben, sodass die Veränderungen für die Menschen nachvollziehbar sind und als fair betrachtet werden.

Weiterhin halte ich für wichtig, dass wir vor allem unseren Studierenden Wissen und Handlungskompetenzen transportieren: Was sind Erfolgsfaktoren für Innovationen, zum Beispiel in Betrieben? Das, was ich eben gesagt habe, sind Basics, die Sie anwenden können auf Schulen, Universitäten, Politik, Gesellschaft. Nun greife ich spezifische Faktoren, die für Innovationen relevant sind, heraus.

Spezifische Erfolgsfaktoren für Innovationen in Betrieben

Es gibt interessante Forschungen, wie sich Erfinder auszeichnen. Das sind sehr unangenehme Leute, sage ich Ihnen. Das sind oft gar nicht gewissenhafte Leute, das sind oft Schlamper. Die sind engstirnig, die sind dickköpfig, die sind oft dominant und impulsiv, und die wollen manchmal mit dem Kopf durch die Wand. Diese Vielfalt ist ein Segen. Wir müssen sie, wie Herr Bullinger vorher sagte, eigentlich wie Popstars behandeln. Und solche Kreativlinge werden bei uns viel zu wenig belohnt und geschätzt.

Wichtig ist auch die richtige Teamzusammensetzung. Wir brauchen den Macher, den Perfektionisten, den Partnertyp, aber auch den Kreativen. Und allein, wenn wir dieses Wissen haben, dass Erfinder so sind, wird vielleicht auch die Toleranz für Vielfalt zunehmen. Es gibt tolle Forschungen von Michael West, wie ein Teamklima aussehen muss, dass Innovationen stattfinden können. Ich brauche eine Heterogenität in der Zusammensetzung, ich brauche aber Homogenität in den Werten und Spielregeln. Ich brauche ein hohes Leistungsethos, hohe Verantwortung für Innovation. Und ganz zentral ist die Fähigkeit zur Selbst- und Teamreflexion: Man hat festgestellt, dass Teamhöchstleistungen und Innovationen in einem Team nur erreichbar sind, wenn das Team die Fähigkeit hat, zwei Fragen zu beantworten: Was läuft gut auf der Sach- und auf der Beziehungsebene, was läuft nicht gut auf der Sach- und auf der Beziehungsebene, und wie können wir uns verbessern? Also die Fähigkeit zur Metakommunikation.

Man braucht natürlich in der Führung Dirigenten, die schwierige Persönlichkeiten - interdisziplinär zusammengesetzt, interkulturell zusammengesetzt - mit einem hohen Ausmaß an Sensibilität für Personen und Situationen. Nur dann kann es in Teams zu Höchstleistungen kommen. Wo werden diese „Dirigenten“ ausgebildet? Nirgendwo. Gott sei Dank noch in der Bayerischen Elite-Akademie, die von der Staatsregierung und der bayerischen Wirtschaft eingerichtet wurde.

Wir haben festgestellt, dass der Erfolg von Innovationen in Betrieben von organisationalen Faktoren abhängt: Haben wir eine geringe Bürokratisierung und eine geringe Reglementierung, haben wir ungehinderten Informationsfluss zwischen Abteilungen, haben wir einen engen Austausch von Marketingabteilung und Forschung und Entwicklung?

Wir brauchen natürlich Beschleuniger von Innovationsprozessen: Machtpromotoren und Multiplikatoren. Wir brauchen 5% an Multiplikatoren, die sich dem verpflichten, was Herr Bullinger genannt hat. Das sind fachlich kompetente und menschlich integre Menschen, die andere infizieren. Wir brauchen Umsetzungsbeauftragte. Die Zahnradfabrik Passau hat zum Beispiel pro 200 Mitarbeiter einen Umsetzungsbeauftragten, der nichts anderes macht, als zu untersuchen: Wo klemmt es, wo können wir noch innovativer verwerten, wo können wir Prozesse optimieren?

Lassen Sie mich das Bisherige zusammen fassen: Um Quantensprünge in Innovationen zu erreichen, brauchen wir eine mentale Grundhaltung von der Negativ- zur Positivfokussierung. Wir brauchen Center-of-Excellence-Kulturen, die Spitzenleistungen ermöglichen und wir müssen Erfolgsfaktoren für die Akzeptanz von Änderungen herstellen. Dieses erreichen wir aber nur durch professionelle Führung, die Orientierung gibt und die Menschen begleitet. Natürlich brauchen wir auch Wissen und Handlungskompetenzen, was spezifische Faktoren der Innovationsförderung in Betrieben ist, wie ich dieses in den vorherigen Minuten skizziert hat.

Die Frage ist, was diese Ausführungen für Schulen und Universitäten bedeuten.

Was bedeutet das für die Schulen und Universitäten?

Was uns fehlt, sind Wissenschaftsbörsen und Problembörsen, weil die Wissenschaft zu sehr im Elfenbeinturm schlummert, zu wenig transparent ist, welches Know-how vorhanden ist, und weil die Unternehmer, vor allem auch Mittelstandsunternehmen, zu wenig Problembörsen betreiben. Wir müssen die Mittelständler mehr in die Universitäten holen, und hinein in den Mittelstand mit den Wissenschaftsbörsen!

Eine stärkere Vernetzung von Patentämtern und Universitäten. Wir haben en masse Patente, sie werden nur nicht von den Firmen aufgegriffen; die Universitäten arbeiten da zu wenig zusammen.

Lernen, wie Ideen in Produkte transformiert werden - das wird in den Universitäten nicht gelehrt.

Mehr Studium Generale: Technikverständnis für Geistes- und Sozialwissenschaften - und umgekehrt.
Wir brauchen vor allem aber die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen. Das ist für mich der Schlüsselpunkt. Nirgendwo haben wir eine professionelle Ausbildung: Wie kommuniziere ich, wie motiviere ich, wie führe ich, wie gehe ich mit interdisziplinären Teams um? Das ist für mich das Defizit schlechthin. Ich denke, in einem Studium Generale könnte man die Studierenden zumindest sensibilisieren.

Wir haben keine Excellence Pools an den Universitäten, das ist doch unglaublich! Die Universitäten kennen ihre besten Studenten nicht. Wir haben en masse Stipendiaten, aber es gibt kein integriertes Programm. Es läuft alles so nebenher. Da ist ein Riesenpotenzial für Kreativität, für die so genannte Leistungselite. Aber das reicht nicht - darauf komme ich gleich noch.

Stärkere Betonung von Kreativität in allen Schulformen. Man hat festgestellt, dass schon in Grundschulen die Lehrer zu sehr Signale geben, dass sie bestimmte Antworten erwarten, statt zu sagen: Überleg mal, denk nach, schätz mal, wie würdest du dieses sehen? - also das divergente Denken fördern.

Was bedeuten die Ausführungen für die Betriebe?

Die Ableitung für Betriebe

Ich glaube, wir haben nach wie vor ein Riesenpotenzial in der Professionalisierung des Ideenmanagements. Die Mitarbeiter sind voll von Ideen, aber sie werden zu wenig abgerufen.

Zum Zweiten: Fairness-Forschung. Viele Mitarbeiter erleben das, was in den Betrieben geschieht, als nicht fair. Und das kann ich nur kompensieren durch Professionalität in der Führung. Die Kultur des Kritischen Rationalismus wäre für mich die Kultur, in der der Dialog geführt wird über das Pro und Kontra, über Ängste und Sorgen - also die Kultur, an der wir uns orientieren müssen. Dazu zitiere ich Hans Mohr, den berühmten Biologen, mit dem zusammen ich im Rahmen der Akademien der Wissenschaften im Moment ein Buch schreibe über die Zukunft Deutschlands: „Wir müssen der Öffentlichkeit die Einsicht vermitteln, dass wir uns den technologischen Innovationen nicht entziehen können, aber es muss gleichzeitig das Vertrauen gestärkt werden, dass wir in unserem Land in der Lage sind, die Innovationsschübe technisch, sozial und moralisch zu beherrschen - also Umweltfreundlichkeit, Sozialverträglichkeit. Nur dann können wir den Menschen die Angst vor dem Wandel nehmen.“ Und das erreiche ich nur durch Multiplikatoren, Leute wie Sie und mich.

Über Eliten

Ich habe nicht die Illusion, dass wir alle Menschen erreichen. Aber ich muss die so genannten Eliten erreichen, die wiederum andere beeinflussen müssen. Ich unterscheide zwischen folgenden Eliten:

- Leistungselite, Leistungsexcellence fördern - die Excellence Pools an den Universitäten.

- Verantwortungselite - das ist das, was wir in der Bayerischen Elite-Akademie transportieren wollen: ethikorientierte Führungspersönlichkeiten, die sich zuständig fühlen für Kreativlösungen der Gesellschaft in der Zukunft.

- Kreativitätselite - Spinner, Erfinder, Teams fördern.

Fazit

Viele Firmen setzen bereits das um, was ich hier proklamiert habe, nämlich: Positivfokussierung, Center-of-Excellence-Kulturen, Erfolgsfaktoren für Change-Management-Prozesse, und vor allem professionelle Führung. Natürlich ist vieles von den Firmen nicht 1:1 übertragbar auf andere gesellschaftliche Institutionen, und schon gar nicht auf die Gesamtgesellschaft. Und trotzdem denke ich, dass man von solchen Firmen einiges lernen kann.

Ich hoffe, Ihnen transportiert zu haben, dass wir nicht auf einen anderen Stern gehen müssen, wenn ich von verändertem Führungsverhalten, veränderten Unternehmenskulturen sowie veränderten mentalen Grundeinstellungen gesprochen habe. Wir können von dem Humus der Werte und Sehnsüchte unserer Menschen ausgehen. Und oft ist es das einfachste, die Führungskultur und Unternehmenskultur diesen Sehnsüchten mehr als bisher anzupassen. Motivationspotential und Kreativitätspotential vor allem bei den jungen Menschen sind vorhanden. Wir brauchen die Aktivierung einer Verantwortungselite, die die Zukunft gestaltet. Die Zukunft kommt, aber wie sie kommt, das gestalten wir selbst.

Ich danke Ihnen für Ihre Aufmerksamkeit!

Auszüge aus der Diskussion
mit Prof. Dr.-Ing. Hans-Jörg Bullinger, Prof. Dr. Dieter Frey und Alois Glück

(Redigierte Abschrift eines Tonbandmitschnittes. Von den Rednern nicht autorisiert.)

Präsident Alois Glück: Meine Damen und Herren, wir haben zwei Feuerwerke erlebt mit einer Fülle von Themen. Mir ist während des Vortrags von Herrn Prof. Frey in Erinnerung gekommen: Ich habe vor einigen Wochen mit wachsender Faszination ein Buch gelesen, in dem einer der erfolgreichsten Unternehmer, die Deutschland hat, Reinhold Würth, beschreibt, welche Bedeutung Führungskultur für den Firmenerfolg hat. Darf ich Sie fragen, Herr Prof. Bullinger: Von außen hat man den Eindruck über die Debatten unserer Wirtschaft, dass das keine Rolle spielt, sondern es geht mehr darum: Die Politik muss die Rahmenbedingungen verändern, der Manager muss ein harter Hund sein, und was da sonst so alles dazu kommt. Wie sehen Sie das?

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger: Ich glaube, was Herr Frey gesagt hat, ist sehr richtig. Wir können uns, wenn wir ein Unternehmen führen, nicht ein eigenes Wunsch-Wertesystem bauen, sondern wir müssen anknüpfen an Wertschätzungen, die auch sonst in der Gesamtgesellschaft eine Rolle spielen. Und diese Werte können wir natürlich priorisieren; man kann sagen, auf diese Werte legen wir besonderen Wert. Da wird dann zum Beispiel besonders hoher Wert auf Leistungserfüllung und auf Motivation über finanzielle Anreize und über Leistungsanreize gelegt. Auf der anderen Seite bringt ein solcher Führungsstil auch Ängste, wie Sie vorher von Herrn Frey in einem anderen Zusammenhang dargestellt wurden. Da muss immer ein Tradeoff gefunden werden.

Die Frage, ob die Unternehmen frei sind von dieser Debatte, war fast eine Suggestivfrage. Sie sind natürlich nicht frei. Die Unternehmen sind eingebunden in unsere Gesellschaft, und die Menschen, die dort wirken - die Menschen machen ja die Innovationen - sind natürlich Träger dieser Befürchtungen, die in der Gesellschaft sind, der Geisteshaltungen, der Wertschätzungen. Deshalb spielt das eine ganz wichtige Rolle, was in beiden Vorträgen anklang: es muss uns gelingen, dass wir in dieser Gesellschaft die Zuwendung zum Neuen, zur Bereitschaft, zur Veränderung, zu der erforderlichen Qualifikation, dass wir all das pflegen müssen, wenn wir an dem Ziel festhalten wollen, diese Position, die wir erreicht haben, zu verteidigen.

Prof. Dr. Dieter Frey: Herr Glück hat vorhin gleich im ersten Satz gesagt, dass die Politik oft klagt über die Rahmenbedingungen. Manchmal denke ich, dass das fast eine Entschuldigung ist. Es gibt viele Positiv-Beispiele, die trotz schlechter Rahmenbedingungen erfolgreich sind. Ich denke manchmal, dass man froh ist: Gott sei Dank haben wir diese so genannte nicht veränderbare Welt, dann brauchen wir uns nicht verantwortlich zu fühlen. Aber Professionalität und Phantasie fangen damit an, wie ich eine relativ suboptimale Rahmenbedingung umschiffen kann. Das ist die Kunst. Damit sind wir wieder bei dem Thema Kreativität.

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger: Wir haben einmal einen Test gemacht. Wir haben untersucht, ob es in jeder Branche, der es in Deutschland schlecht geht - Bau, Textil, oder was auch immer - nicht mindestens ein Unternehmen gibt, dem es entgegen dem Trend gut geht. Wir haben keine Branche gefunden, in der es nicht mindestens ein Unternehmen gab, dem es gegen den Trend gut ging.

Prof. Dr. Dieter Frey: Da würde mich jetzt natürlich als Organisationspsychologen interessieren, was sind die Faktoren? Ich wette, es sind genau die Faktoren, die wir vorhin gehört haben. Das ist genau der Punkt.

Präsident Alois Glück: Eine der größten Ermutigungen, die ich im letzten Jahr hatte, war bei mir im Landkreis ein Firmenjubiläum; die Firma gehört zur Linde-Gruppe. Von allen äußeren Daten her hätte sie an diesem Standort längst keine Chance mehr haben dürfen. Über 60% des Produktpreises sind Personalkosten. Der Transport zum Hafen nach Passau ist furchtbar umständlich. Aber sie haben volle, fast übervolle Auftragsbücher. Ich habe die Konzernleitung nach dem Grund gefragt. Linde hat weltweit drei solcher Produktionsstätten, aber die sind die besten. Sie sind in der Weltspitze sowohl was Innovationen als auch was Qualität betrifft. Sie sind allerdings durch viele Leidenszeiten gegangen, wobei der Standort immer gefährdet war, bis sie so weit waren. Aber es zeigt, dass selbst im Hochpreisland Deutschland solches möglich ist.

Fragestellerin (Infektiologin): Muss man wirklich neue Märkte schaffen, oder kann man nicht auch mit bestehenden Erfindungen eigentlich doch einen großen Markt erreichen? Ich spreche von HIV, wo in der Dritten Welt ein großer Absatzmarkt ist für Medikamente, die allerdings nicht bezahlt werden können von den Erkrankten und auch nicht von den vorhandenen Strukturen. Dort hat die Basis immer Innovationen gefordert und auch die schnelle Verfügbarkeit von Medikamenten, die nicht so viele restriktive Prüfungen durchgehen mussten wie üblich, weil die Betroffenengruppen gesagt haben, sie brauchen sie jetzt und dieses Problem auch jetzt für die armen Länder in Asien und Afrika besteht. Ist es nicht so: Wenn man diese Länder reich macht und dort die Märkte, die sich entwickeln, frei lässt, dass solche Medikamente dort zu normalen Preisen und nicht zu subventionierten oder Geschenkpreisen verkauft werden können?

Fragesteller: Zwei Kommentare: Erstens, ich kann nicht zustimmen, dass die Lohnstückkosten der Grund sind, dass es Deutschland so schlecht geht, weil auch in den Siebzigerjahren Deutschland die höchsten Lohnstückkosten hatte. Es müssen andere Gründe sein. Und zweitens: Weil „Made in Germany“ so gut war, hatte das fatale Folgen. Die Deutschen haben gesagt: Wir können alles produzieren, das wird sowieso gekauft. Und es gab keine guten Management Business Schools. Deutschland kannte das nicht, und das deutsche Wissenschaftssystem hat auch sehr lange die Ausbildung der Führungskräfte vernachlässigt.

Fragesteller: Herr Prof. Bullinger, Sie hatten vorhin in einem Schaubild die Schweiz als Hochpreisland und als Hochlohnland gezeigt. Trotzdem - und das ist die Frage an Sie - sind die Schweizer in vielen Produkten Weltmarktführer, haben hervorragende Standorte im Ausland, produzieren teilweise, zum Beispiel die Firma Nestlé, nur noch 4% für das Inland. Was für ein Phänomen ist das, dass sie ein höheres Bruttosozialprodukt haben trotz der hohen Löhne, dass sie eine niedrigere Arbeitslosenquote haben und dass sie teilweise niedrigere Lohnstückkosten haben?

Fragesteller: Das passt natürlich, da ich mich unter anderem auch auf die Schweiz beziehe. Ich habe mal bei Nestlé gearbeitet. Ich möchte zuerst auf das Menschenbild eingehen, das Sie ganz am Schluss erwähnt haben. Davor möchte ich wirklich warnen. Wir globalisierten Unternehmen können keine Menschenbilder schaffen. Das ist etwas, was nicht geht. Wir können Unternehmenskulturen schaffen, und ich glaube, eine Firma, die seit 100 Jahren international tätig ist, hat natürlich Unternehmenskulturen geschaffen, die allgemein in allen 110, 120 Ländern der Welt, in denen wir tätig sind, verstanden werden. Nur so lässt sich ein solches Unternehmen überhaupt führen. Dass in dieser Unternehmenskultur Innovation ein Bestandteil sein muss, Streitkultur ein Bestandteil sein muss, Liberalität ein Bestandteil sein muss, das ist klar. Aber die Innovation selbst kommt in erster Linie - und da möchte ich auf das, was Herr Bullinger sagte, eingehen - doch aus einem sehr aktiven Dialog zwischen den Marketingleuten und den Forschungsleuten. Ich kann auch nicht einfach 2.000 Ideen verfolgen, sondern ich muss mich von vornherein fokussieren auf das, was am Markt eigentlich gewollt ist, und darf mich aber auf der anderen Seite der Grundlagenforschung nicht verschließen. Aber irgendwann muss man auch den Schlüssel finden, wie aus Grundlagenforschung dann Produkte werden. Und da ist diese Verbindung von Marketing und Forschung einfach essenziell, und ich glaube, die Fraunhofer-Gesellschaft ist auch ein sehr gutes Beispiel dafür. Ich habe dann Untersuchungen über Unternehmenskultur in anderen Unternehmen gemacht und bin leider zu dem Ergebnis gekommen, dass die Unternehmenskultur teilweise sehr national ist, sowohl in der Schweiz wie in Frankreich, wie auch in Deutschland, und erst ganz langsam Ansätze gefunden werden zu einer internationalen, zu einer globalen Unternehmenskultur, die nicht zu sehr deutschlastig ist.

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger: Die erste Frage ist eine, die uns alle beschäftigt auf dieser Welt: Muss man nur neue Märkte schaffen? Soweit kann man die Frage noch schnell beantworten, indem man sagt: Selbstverständlich nicht! Wir können auch unsere tradierten Märkte nehmen. Aber Sie haben dann ein Beispiel gewählt, auf das ich auch keine Patentlösung weiß. Die Länder der Dritten Welt, die HIV-Probleme haben, und jetzt geht es schon los: Ja, können wir dort regeln? Dürfen wir dort regeln, dürfen wir dort Rahmenbedingungen schaffen? Können wir dafür sorgen, dass dort keine Bezahlung der Medikamente erfolgt? Wer sorgt dann für die Bezahlung? Es sind viele Probleme damit verbunden, die ich nicht beantworten kann. Was sicher in Deutschland und Europa wie in diesen Ländern gilt: dass die Regelungen der Zulassung natürlich gewaltig sind. Wenn Sie heute Aspirin oder Penicillin einführen wollten, wären Ihre Karten wahrscheinlich sehr schlecht, das überhaupt noch einmal durchzubringen, und da müssen wir uns nun wirklich fragen, ob wir nicht Chancen tatsächlich behindern.

Sie haben auf die Managerschulen hingewiesen. Auch wir glauben, dass bestimmte handwerkliche Aktivitäten im Management zu lernen sind - Kollege Frey hat es erwähnt. Management macht man nicht nur in einem Unternehmen, das macht man auch in einer Schule, in einer Kirche, in einer Parteiorganisation, selbstverständlich auch in Forschungsorganisationen und Universitäten. Da müssen wir dazulernen. Ich glaube, es ist in Europa besser geworden. Vielleicht jetzt nicht unbedingt nur in Deutschland, aber wenn Sie Koblenz betrachten, wenn Sie St. Gallen betrachten, müssen sich die Europäer nicht mehr verstecken. Aber sie haben sicher auch relativ spät begonnen, sich um das Thema zu kümmern.

Ein interessantes Beispiel ist die Schweiz. Ich hatte Ihnen gezeigt, welche Lohnkosten pro Stunde die Unternehmen haben. Was ich nicht angesprochen habe: Wir haben auch Unternehmen untersucht, die in Deutschland und in der Schweiz vergleichbare Fabriken haben. Die Gesamtkostenbelastung ist in der Schweiz um 15% billiger als in Deutschland. Das hat natürlich damit zu tun, dass wir nicht nur über den Lohn, sondern auch über den Lohn ohne Gegenleistung - wie ich ihn immer nenne – reden müssen, d.h. was in das Sozialsystem, in Krankenkassenbeiträge usw. fließt. Das heißt, die Mitarbeiter gehen zwar mit mehr Geld in der Tasche, müssen aber mehr eigene Vorsorge betreiben, wo sie dann natürlich wieder Teile dieses Systems einsetzen müssen. Das zu bewerten ist sehr schwierig, aber im Grundsatz ist meine Betrachtung in der Schweiz immer: Die Schweizer schneiden beide Spitzen ab. Das heißt, sie übertreiben nicht zu sehr nach oben, aber man soll auch nicht nach unten übertreiben. Schauen Sie sich nur mal das Schweizer Rentensystem an! Das hätte man schon vor zwanzig Jahren anschauen können, dann hätten wir Ähnliches gemacht. Die haben schon seit Ewigkeiten das Drei-Säulen-Prinzip in ihrer Rentenvorsorge. Schauen Sie das Steuersystem dort an. Das versteht noch einer, da können Sie noch ohne Steuerberater, auch als Manager von Nestlé, eine Steuererklärung abgeben. Wenn wir heute sagen, dass ca. 70 % der Steuerstrafrechtsliteratur in deutscher Sprache erschienen ist, dann ist sie nicht so sehr Schweizerdeutsch geprägt, sondern das kommt dann mehr hier aus unserem Kernland. Ich glaube, da könnte man manches betrachten, ohne gleich in eine naive Nachahmungsposition zu geraten.

Sie sind vor allem im Dienstleistungsbereich sehr viel weiter. Da haben sie nämlich eine sehr gute Tradition im Finanzdienstleistungsbereich. Und wenn Sie sehen, dass wir als Volkswirtschaft auf der Welt immer noch an dritter oder vierter Position stehen, und sich dann einmal fragen, wo denn einer der größten deutschen Finanzdienstleister steht, und dann erkennen müssen, dass wir an der 17. oder 18. Stelle stehen, dann kann man auch darüber einmal nachdenken.

Prof. Dr. Dieter Frey: Stichwort Menschenbild und Unternehmenskultur. Sie sagen, man solle sich nicht zu sehr auf die global agierenden Firmen und deren Menschenbild verlassen, aber auf deren Unternehmenskultur schon. Wir sind gar nicht so weit voneinander entfernt. Jeder Global Player hat das Problem, die regionalen Identitäten zu wahren, in Afrika, in Asien, aber gleichzeitig seine Basics zu transportieren. Das ist die Mischform in der Unternehmenskultur, das sehen wir bei Bosch, Siemens. Da sind wir uns einig. Wenn Sie mich fragen, was ich jungen Menschen rate, an welchem Menschenbild wir uns orientieren sollten, dann sage ich meistens: Wir brauchen das Rad der Geschichte nicht mehr neu zu erfinden, wir berufen uns auf die berühmten Köpfe dieses Kontinents. Da nenne ich Kant, die Mündigkeit. Die brauchen wir in den Firmen, die brauchen wir in den Schulen. Plus: Führe so, wie du selbst geführt werden möchtest; behandle andere so, wie du selbst behandelt werden möchtest. Zum Zweiten: Nathan der Weise, Lessing, Toleranz. Vielfalt als Segen, aber Stoppsignale dort setzen, wo Toleranz gleichbedeutend ist mit „Alles ist möglich“. Zum Dritten: die Verantwortungsphilosophie von Hans Jonas. Wir sind verantwortlich für diesen Planeten, für die Menschenwürde. Viertens: Poppers Kritischer Rationalismus. Und wir brauchen das Menschenherz von Albert Schweitzer. Das wäre die richtige Mischung. Man muss Menschen mögen, wie Albert Schweitzer. Und ich entdecke in vielen erfolgreichen Firmen so ein ähnliches Menschenbild. Ich würde mir gerne eine Diskussion in unserer Gesellschaft wünschen, angefangen in den Schulen und in den Universitäten: Wie soll unser Menschenbild sein?

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger: Ich habe kürzlich in einer Debatte mit unseren Institutleitern gesagt: Vielleicht machen wir einen Fehler. Wir reden immer von mittelständischen Unternehmen und von großen Unternehmen. Aber vielleicht sollten wir von Familienunternehmen, von kapitalmarktgeführten Unternehmen reden. 70% aller Arbeitsplätze in Deutschland, 80% aller Ausbildungsplätze stammen von familiengeführten Unternehmen, und ich glaube, dass gerade in diesen Familienunternehmen viele der Beschreibungsmerkmale, die Herr Kollege Frey nannte, sehr ausgeprägt sind. Da findet man vielleicht auch die negativen Ausprägungen dieser Beispiele, das will ich überhaupt nicht verhehlen.

Präsident Alois Glück: Was im Übrigen auch eine überragende Bedeutung unter gesellschaftspolitischen Gesichtspunkten hat, weil nicht die Anonymität gegenübersteht, sondern man weiß, wer hier verantwortlich ist, und dies ist unglaublich wichtig im Hinblick auf eine Vertrauenskultur in der Gesellschaft. Nun ist es leider Gottes auch so, dass unser Wirtschaftsbild primär durch einige Konzerne und einige Ereignisse in den Konzernen vorgeprägt ist, und diese andere Wirklichkeit, die es ja Gott sei Dank in hohem Maße in den Familienunternehmen gibt, geht völlig unter. Das ist ein fatales Zerrbild.

Prof. Dr. Dieter Frey: Es ist glaube ich ganz wichtig, genau diese positiven Beispiele zu transportieren in den Medien, in den Universitäten, in den Schulen, dass man sich daran orientieren kann, statt immer nur das Negative.

Fragesteller (Dozent): Ich habe das Glück, von positiven Dingen berichten zu dürfen und auch von einer positiven Grundstimmung an der Institution, an der ich seit sechs Jahren lehre. Ich habe den Lehrstuhl für Technik der Bildmedien, Fernsehen und Film an der Hochschule für Fernsehen und Film, bin dort auch seit 2000 zuständig für die interne Planung des Hochschulneubaus. Mit der tatkräftigen Unterstützung der bayerischen Staatsregierung bekommen wir eine einmalige, neue Lage gegenüber der Alten Pinakothek. Jetzt sind gerade die Planungen zur HU-Bau, zur Haushaltsunterlage Bau, die wahrscheinlich in einem halben Jahr in diesem Hause zu verhandeln sein wird, im Gange, und von Seiten der Hochschule habe ich die Ehre und oftmals das Vergnügen, diese Planung zu koordinieren. Ich möchte unbedingt Herrn Bullinger Recht geben. Dass wir oftmals in der allgemeinen Diskussion in Deutschland auf die großen Systemansätze, auf das große Ganze schauen, ist vielleicht eine deutsche Mentalität. Die mag manchmal hilfreich sein, manchmal stehen wir uns da selbst im Wege. Zum Beispiel nehme ich für unsere Hochschule absolut das Stichwort „Excellence“ in Anspruch; das ist unser erklärtes Ziel, die beste Filmhochschule der Welt zu sein, und wenn wir den Neubau haben, dann sind wir es vielleicht auch, das wird die Filmgeschichte einmal entscheiden. Die Excellence geht sehr oft von ganz kleinen Institutionen aus, von ganz kleinen Einheiten, egal ob das in der Forschung oder in der Lehre oder in der Kunst ist. Wir sind eine Schnittstelle, wir sind ja ein Orchideengewächs mit 400 Studenten, das ist eine ganz, ganz kleine Hochschule; aber wir nehmen für uns in Anspruch, Excellence zu betreiben, und das heißt natürlich, dass wir uns auch ständig fortentwickeln müssen. Wir haben das Glück, dass jedes Werk, was bei uns in der Hochschule entsteht, eine Innovation darstellt. Das spüren wir jeden Tag. Jeder Film, der bei uns gedreht wird, ist neu, ist einzigartig. Manchmal verstehen wir es selber nicht, wie das jetzt entstehen konnte. Das ist für die Lehrenden auch eine spannende Situation. Ich möchte nachdrücklich darauf hinweisen, dass viel Innovationspotenzial darin steckt, kleine Einheiten zu selbstständiger Arbeit zu befähigen. Das heißt zum Beispiel für Forschungsinstitutionen oder für kleine Hochschulen, dass etwa die Zusammenarbeit mit den Behörden sehr gut sein muss. Und das möchte ich wirklich ausdrücklich loben. Wir kennen unsere Referenten, wir arbeiten mit denen zusammen, wir besuchen sie, sie besuchen uns, wir bilden gemischte Arbeitsgruppen, und dort werden die unterschiedlichen Positionen dann auch verhandelt. Und diese Detailarbeit, dass da plötzlich jemand, der einen Lehrstuhl hat, sich mit jemanden vom Bauamt zusammensetzen muss und über Elektroplanung reden muss, daraus gewinne ich Impulse für meine Lehre. Und das finde ich eine ganz spannende Sache. Ich glaube, dass diese kleinen Institutionen sich auch ihr Recht an der öffentlichen Wahrnehmung erkämpfen müssen. Sie müssen aktiv werden. Es reicht nicht, gut zu forschen und gut zu sein, sondern man muss es auch draußen verkünden. Da haben wir manchmal in Deutschland vielleicht eine kleine Scheu. Die sollten wir überwinden.

Fragestellerin (Evangelische Theologin): Ich habe drei kurze Anmerkungen oder Anfragen. Seit drei Jahren bin ich an einer katholischen Klosterschule tätig und möchte eigentlich nur die kritische Anmerkung weitergeben, dass divergentes Denken den Rahmenbedingungen von bewertbaren schulischen Leistungen schlichtweg widerspricht. Ich praktiziere es immer wieder, aber es widerspricht den Rahmenbedingungen an unseren Schulen in Bayern. Das zweite ist das Stichwort „Weltethos“. Ich denke, das ist ein sehr bekannter Begriff von Hans Küng, der die fünf großen Religionen Judentum, Christentum, Islam, Buddhismus, Hinduismus auf Gemeinsamkeiten hin untersucht hat, gemeinsame Werte herausgefunden hat, die in vielen Traditionen, vor allem in der christlichen Tradition über Negativformulierungen ausgedrückt werden, auch immer wieder in positive Werte übersetzt werden, und ich denke, die Wertebildung ist nach wie vor eine Tradition der Religion, der christlichen Kultur vor allem. Und das dritte Stichwort ist auch eine kritische Anmerkung. Meines Erachtens ist es so, dass Kreativität und Innovation nicht immer an intellektuelle Leistungsträger gebunden ist, die ihre intellektuellen Fähigkeiten über Noten nachweisen können. Das als kritische Anmerkung zur Eliteförderung.

Fragesteller (Stipendiat): Ich möchte Sie bitten, einen Punkt noch mal konkreter zu fassen, und zwar ist es die Frage des Risikos. Es ist ja mehrfach angeklungen, dass es als Problem wahrgenommen wird, wenn es Risikoaversion gibt. Aber meine Frage würde dann darauf zielen: Wie kann man positiv, sinnvoll die Risiken managen in der Gesellschaft, weil wir ja gesehen haben, dass es für innovative Prozesse unter Umständen 2.000 Ideen braucht, von denen dann 10 Stück zum Erfolg werden. Das heißt ja, 1.980 oder 1.990 scheitern. Das kann sich vielleicht ein Global Player leisten, der das entsprechende Rückgrat mitbringt, aber die Frage ist, kann sich das ein einzelner Arbeitnehmer leisten, der seine Zukunft gestalten muss, kann sich das ein kleines Unternehmen leisten, kann sich das auch eine Gesellschaft leisten, und wie gehen wir damit um, wenn wir es uns nicht leisten können? Gehen wir dann so damit um wie bei Cargo Lifter, dass wir das sozialisieren? Gehen wir damit über Versicherungen um? Und wie machen wir das gesamtgesellschaftlich, wenn wir diese Risiken eingehen wollen, um Innovation zu haben, damit dabei niemand unter die Räder kommt?

Prof. Dr. Dieter Frey: Zum ersten Redner: Excellence von kleinen Einheiten – die Forschung würde das natürlich total unterstützen. Und jetzt das Kritische. Herr Bullinger, Sie haben vorhin gesagt, dass viele Firmen Erfindungen gar nicht übernommen haben, und in der Tat scheint dies der Fall zu sein, wo wir zulegen müssten, dass innerhalb der Firmen das Prinzip von „Intrapreneuring“ stärker aktiviert wird; das heißt, dass kleine Einheiten, die kreative Ideen haben, sich innerhalb der Firma selbstständig machen können und dann groß werden können als Tochterfirmen. Das ist ein riesiges Potenzial, diese Kreativität in den kleinen Teams zu aktivieren, indem sie selbstständige Einheiten werden.

Die Dame hat gesagt, divergentes Denken widerspricht den Rahmenbedingungen. Jein. Natürlich ist konvergentes Denken wichtig, aber ich denke, ein Lehrer kann ja trotzdem bestimmte Dinge vermischen, mit 60-Prozent-Lösungen. Das wäre meine Antwort. Weltethos. Wenn ich es richtig verstanden habe, soll man das in der Tradition der Religion lassen. Prima, wenn die Religionen diesen Diskurs führen. Ich wünsche mir, dass viele gesellschaftliche Gruppen, Wirtschaft, Universitäten sich da mit beteiligen, denn wir haben ein gemeinsames Ziel: gemeinsame Werte. Und bei dem Punkt „Die Kreativen sind nicht die Intelligenten“, muss ich sagen: Zustimmung! Um kreativ zu sein, muss man zwar intelligent sein, aber nicht jeder Intelligente ist kreativ. Und weil Sie das auch als kritische Anmerkung zur Eliteförderung vorgebracht haben: Wir wählen zwar sehr Intelligente und die Leistungsfähigen aus, aber das reicht nicht. Wir wählen Farbtupfer aus, weil wir Verantwortungselite voran bringen wollen; Menschen die in ihrem bisherigen Leben schon Dinge gemacht haben, die andere nicht gemacht haben. Und da geht es absolut nicht um Intelligenz. Die müssen zwar gut sein, aber die sollen bewiesen haben, dass sie Verantwortung übernehmen. Verantwortung ist sehr zentral.

Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger: Auch wir haben sehr positive Erfahrungen mit kleinen, dezentralen Einrichtungen gemacht. Wir führen bei Fraunhofer 80 Einrichtungen nach dem Grundprinzip: so dezentral wie möglich und nur so zentral wie nötig. Das passiert aber auch in vielen Unternehmen. Ich glaube, Sie haben das völlig richtig dargestellt. Was die Forschung anbetrifft, darf man keine falschen Schlüsse daraus ziehen. Ich glaube, dass die deutsche Forschung gerade nicht daran krankt, sondern dass wir zu bestimmten Fragestellungen nicht genügend kritische Masse zusammenbringen. Es gibt keine deutsche Universität technischer Prägung mehr, die keinen Mikroelektroniklehrstuhl hat. Mit zwei Assistenten und einer halben Sekretärin. Und wir zählen sie zusammen und meinen, wir machen Mikroelektronikforschung. Die kommen gar nicht mehr nach zu lesen, was Siemens und Infineon zu dem Thema veröffentlichen. Also, in bestimmten Bereichen muss auch kritische Masse erreicht werden, um internationale Wirksamkeit zu erzielen.

Was ich sehr interessant fand, und was wir noch lange diskutieren müssen, ist die Frage: Woher kommen die Wertbilder? Die sind bei uns christlich geprägt. Vielleicht ist eines unserer Probleme, dass diese Orientierung, die von der Religion, von der Kirche herkam, die von der Großfamilie herkam, die von der Dorfgemeinschaft herkam, so nicht mehr besteht. Und jetzt bin ich Manager in einem Unternehmen und stelle fest: Trotz kurzer Arbeitszeiten - den längsten Anteil der Wachzeiten verbringen die Menschen nach wie vor bei mir, in meinem Betrieb, und welche Aufgabe fällt jetzt mir zu? Soll ich die Werte pflegen, als Ersatz für die Dorfgemeinschaft, für die Kirche, für die Familie? Wir hatten kürzlich an einem unserer Institute eine Untersuchung, was von einem Vorgesetzten erwartet wird, und da war eine Antwort dabei, die mich tief zum Nachdenken veranlasst hat: Es wird der „menschliche Vorgesetzte“ gesucht, etwas viel Wichtigeres als alles andere. Insofern würde ich da schon anknüpfen wollen an das, was Herr Frey sagt: Wenn die Kirchen diese Aufgaben wahrnehmen, prima! Wenn sie sie nicht wahrnehmen oder wahrnehmen können, dann muss man darüber nachdenken, in einem breiteren Diskurs, wie an der Problematik, die in jedem Falle besteht, gearbeitet werden kann. Dann muss man neben dem Westen Deutschlands auch den Osten Deutschlands mit einbinden, wo zu dieser Fragestellung, wie wir ja alle wissen, noch einmal andere Randbedingungen vorherrschen, die man in diesem Umfeld mit sehen muss. Das ist, glaube ich, ein ganz, ganz wichtiges Thema, an dem wir arbeiten müssen.

Es wurde noch einmal das Risiko angesprochen. Wir sprachen vorhin über Familienunternehmen. Ich kann nur sagen: Nehmen Sie ein beliebiges Familienunternehmen, zu dem sie Zugang haben. Und dann gehen Sie mal in die Historie dieses Unternehmens und lassen sich erzählen, was für Risiken die getragen haben, ohne Rückversicherung. Es gibt Firmen in Deutschland, die sind ohne Venture-Gesellschaften und ohne Spin-off-Unterstützung deutscher Universitäten gewachsen! Können Sie sich so etwas vorstellen? Das hat es gegeben in diesem Land. Also, ich glaube, da gibt es keine allgemeine Antwort. Es gibt viele Detailantworten. Aber die Kernaussage ist: Wenn Sie, ich, wir in unseren Familien, wir in unserer Region, in unseren Unternehmen, wenn wir in unserer Gesellschaft nicht bereit sind, dass jeder mehr Risiken eingeht für positiv erkannte Ziele, dann wird das nicht gelingen, was wir heute Abend miteinander besprochen haben. Und ich glaube, da fehlt es nicht so sehr an systemischen Lösungen, wer für mich das Risiko eingeht. Wir müssen begreifen, dass wir selber mehr Risiken werden tragen müssen, sonst wird es nicht funktionieren.

Prof. Dr. Dieter Frey: Da haben wir natürlich ein zentrales Problem der deutschen Mentalität – diese Sicherheitssuche, die Sie sehr oft auch in Innovationsprozesse nicht transportieren können. Das heißt, wir müssen unseren Schülern und Studenten und den Mitarbeitern eine Toleranz für Unsicherheit transportieren. Die komplexen Dinge sind nicht exakt vorhersehbar, wo wir Risiko einkalkulieren müssen, und wo wir aber sagen können: Können wir die Zukunft selber gestalten? Die Art, wie wir das machen, können wir selbst festlegen. Ich kann Dinge nicht exakt vorhersagen. Und ein Herr Simon hat dafür einen Nobelpreis erhalten, dass er sagt: Es wird immer ein Durchwursteln sein, bevor wir den nächsten Schritt wieder in Griff zu kriegen versuchen. Leider ist dieses so. Da müssen wir unsere Leute informieren, im Sinne von Toleranz für Unsicherheit.

Präsident Alois Glück: Meine Damen und meine Herren, mir fällt zunächst einmal ganz besonders auf: Es ist in erster Linie, bei den prägenden Bedingungen für Innovation etc., von Werten die Rede. Wertvorstellungen, Maßstäbe, Leitbilder, die Organisationen und Organisationsstrukturen, die davon abgeleitet werden - das finde ich außerordentlich interessant; ich finde es auch sehr wichtig, sich damit auseinander zu setzen. Die zweite Bemerkung steht im absoluten Kontrast zu dem, wie wir die Reformdebatte in Deutschland führen. Ich bin der Überzeugung, dass die vielen Fehlentwicklungen, die wir in unserem Land jetzt beklagen, ihren Ausgangspunkt, ihre Prägungen jeweils in Wertvorstellungen haben, sei es eine bestimmte Vorstellung von Selbstverwirklichung oder von Fragen der Eigenverantwortung und Solidarität und Ähnlichem mehr. Und ich glaube nicht, dass wir die notwendigen Veränderungen in Deutschland erreichen, wenn wir uns nicht damit auseinandersetzen, einschließlich der Einstellung zu Leistung, zu Solidarität. Viele Menschen kriegen Ängste, wenn wir sagen, wir brauchen eine neue Leistungsfähigkeit in unserem Land, weil sie damit sofort an Ellebogen oder sonst etwas denken. Ich zitiere gerne eine Formulierung aus einer Publikation der Elite-Akademie – ich habe es Ihnen heute schon gesagt –, die ich vor einigen Jahren einmal gelesen habe: Es geht im Kern nicht nur um Leistungseliten. Es geht um Verantwortungseliten. Und wenn die Menschen, die Bürger, die Angst haben vor dem Wandel, das Gespür bekommen oder die Erfahrung oder die Beobachtung machen werden, dass die Verantwortlichen auch in dem Sinn Verantwortungseliten sind, dann würde wahrscheinlich auch mehr Vertrauen wachsen, auf dem Weg des Wandels mit zu gehen. Meine persönliche Vorstellung für unsere Zukunft ist die Vorstellung einer solidarischen Leistungsgesellschaft als eine Leitidee.

Ich möchte Ihnen herzlich danken, Herr Prof. Bullinger, Herr Prof. Frey. Es war ein großer Gewinn, dass Sie uns diesen Abend gegeben haben. Vielen herzlichen Dank!

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