Bayerischer Landtag

07.11.2006 - Dialog: Arbeitswelt (1) - "Immer härter, immer kälter - muss die Arbeitswelt so sein?"

Welche Eigenschaften und Rahmenbedingungen brauchen wir in unserer Arbeitswelt? Wie wird der Mitarbeiter als Mensch mit seinen sozialen Bezügen in der Arbeitswelt wahrgenommen? In welchem Verhältnis stehen Unternehmensbindung und Qualität der Arbeitsleistung zueinander? Ist der Trend zur Ellenbogenmentalität, zu Fremdbestimmung und reinem Profitstreben unumgänglich?

Die Arbeitswelt von morgen hängt eng zusammen mit den großen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen unserer Zeit: Globalisierung und internationaler Wettbewerb, demographische Entwicklung und veränderte Altersstrukturen, neue Technologien und modernisierte Arbeitsabläufe - diese Faktoren beeinflussen sowohl den Arbeitgeber als auch den Arbeitnehmer. Wie wir darauf reagieren und damit umgehen, ist eine Schlüsselfrage nicht nur für den Wirtschaftsstandort Deutschland, sondern auch für die Gesellschaft, die soziale Verantwortung trägt.

Die Reihe >dialog< im Bayerischen Landtag befasst sich an zwei Abenden mit der Arbeitswelt von morgen und setzt sich mit den Positionen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern auseinander. Dabei sollen Fachleute zu Wort kommen, die in Statements und Gesprächen die jeweilige Thematik aus unterschiedlichen Perspektiven erörtern:
Zählt auf dem zukünftigen Arbeitsmarkt der Profit mehr als der Mensch? Wie kommt der Mitarbeiter mit den Veränderungen zurecht? Schließen sich ökonomischer Erfolg und soziale Verantwortung aus? Bewährt sich Standorttreue - moralisch und wirtschaftlich?

Peter Reichel, Gesamtgeschäftsführer der Dorfner Gruppe
Prof. Dr. Dieter Frey, Lehrstuhl für Sozialpsychologie an der LMU München, Akad. Leiter der Bayer. Elite-Akademie
Alois Glück, Präsident des Bayerischen Landtags
Manfred Schoch, Vorsitzender des Gesamtbetriebsrates der BMW-Group

Einführung und Begrüßung
Landtagspräsident Alois Glück

Meine sehr verehrten Damen und Herren, ich begrüße Sie alle sehr herzlich zu unserer Auftaktveranstaltung in der Herbstreihe „Dialog im Landtag“.

Diesmal werden sich zwei Abende der Arbeitswelt und den Entwicklungen in der Wirtschaft widmen. Die Dialogreihe hat mittlerweile einen festen Platz in den Veranstaltungen des Landtags. Wir möchten immer wieder Themen aufgreifen, die uns alle beschäftigen. Und Dialog heißt ja, dass wir darüber aus unterschiedlichen Blickwinkeln miteinander diskutieren.

Die Entwicklungen in der Wirtschaftswelt – und die Wirtschaftswelt ist ja immer auch Arbeitswelt – sind ein Kernbereich der Veränderungen in unserer Zeit und der Bereich, der viele Menschen ganz elementar betrifft. Er drückt sich aus in zwar sinkender, aber immer noch viel zu hoher Arbeitslosigkeit. Noch viel stärker ist die Sorge, ja Angst vieler Menschen, ihr Arbeitsplatz könnte gefährdet sein. Es ist vor allen Dingen aber auch der Eindruck und die Erfahrung von Menschen, dass in dieser Arbeitswelt, in dieser sich verändernden Wirtschaft die Menschen allzu oft dabei einfach zur Disposition stehen, Schachfiguren sind. Das ist nicht nur die Realität des schärferen Wettbewerbs, die niemand abschaffen kann – und die wir im Übrigen als Konsumenten durchaus nutzen, indem wir möglichst preisgünstig einkaufen; aber Realität ist auch, dass dabei über Menschen oft verfügt wird in einer Weise, die vielen Angst macht. Jedenfalls empfinden viele: Es wird immer härter und es wird auch immer kälter – Kälte im menschlichen Umgang. Wir wollen der Frage nachgehen: Muss das so sein unter den realen Rahmenbedingungen dieser Zeit?

Was kann verändert werden, was nicht? Welche Bedeutung hat unter diesen Bedingungen zum Beispiel die Qualität von Führung von Unternehmen, gerade auch mit Blick auf Menschenführung – und wie stellt sich das aus verschiedenen Blickwinkeln dar? Natürlich ist die Realität der Welt der Arbeit, die Realität von Betrieben sehr unterschiedlich. Wir können heute nur einen Ausschnitt diskutieren. Insbesondere auch bei den Gesprächspartnern, die wir dazu eingeladen haben, kann es letztlich nur ein Ausschnitt sein aus der vielfältigen Wirklichkeit – aber ich denke, wir werden diese Bandbreite schon ganz gut miteinander und vor allem auch gemeinsam dann im Gespräch und in der Diskussion mit Ihnen erfassen und diskutieren.

Welche Bedeutung hat zum Beispiel eine wertorientierte Führung, welche Gestaltungsräume gibt es? Die eingeladenen Gesprächspartner repräsentieren drei Blickwinkel bzw. drei Erfahrungsbereiche: gewissermaßen den der Führungslehre, der Managementlehre, den Blickwinkel und die Erfahrungswelt des Betriebsrats und die Erfahrungswelt der Führung eines mittelständischen Unternehmens.

Ich darf herzlich begrüßen Herrn Prof. Dr. Dieter Frey. Er ist nicht das erste Mal in dieser Dialogreihe. Herr Prof. Frey ist Inhaber des Lehrstuhls für Sozialpsychologie an der LMU in München; studierte in Hamburg und in Mannheim Psychologie, Soziologie, Pädagogik, Politikwissenschaften; es schließt sich eine vielfältige und reichhaltige wissenschaftliche Laufbahn an. Seit 1993 lehrt Herr Prof. Frey an der LMU. Was uns besonders interessiert in dem heutigen Zusammenhang, sind sein Engagement und seine Tätigkeit als Wissenschaftler, der vielfältige Beziehungen in diesen Fragen der Führung, des Managements, der Führungskultur zur Praxis hat. Seit 2002 ist Herr Prof. Frey Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie. Die Bayerische Elite-Akademie ist eine Einrichtung der bayerischen Wirtschaft, die Hochbegabten die Möglichkeit eines Zusatzstudiums gibt. Ich zitiere in Veranstaltungen gegenwärtig immer wieder einen Satz, den ich schon vor Jahren gelesen und erst kürzlich wieder mit großer Freude gelesen habe in der Zielbeschreibung der Elite-Akademie, in der es nämlich heißt: „Unser Ziel ist nicht eine Leistungselite, sondern eine Verantwortungselite“. Das ist eine großartige Beschreibung dessen, was generell notwendig ist. Wenn es gerade mit Blick auf Ausbildung von Hochqualifizierten so formuliert wird, dann ist es für mich beispielhaft und auch ein Zeichen der Ermutigung. Ich zitiere es sehr häufig, weil dann nämlich auch Leistung und Leistungsanforderung für viele Menschen nicht mehr angstmachend sind. Herr Frey vielen Dank, dass Sie hier sind und herzlich willkommen.

Ich grüße herzlich Herrn Peter Reichel. Herr Peter Reichel ist Gesamtgeschäftsführer der Dorfner Gruppe – ein Dienstleistungsunternehmen in Nürnberg mit den Geschäftsbereichen Gebäudereinigung, Catering, Werbemittel und Allgemeine Serviceleistungen; das ist eine Branche, von der man immer hört, dass es rau zugehe. Wir haben Herrn Reichel eingeladen, weil ich bei einem Besuch in Nürnberg am Rande einer Veranstaltung die Erfahrung gemacht habe, dass diese Firma heraussticht durch die Art, wie geführt wird. Man könnte auch sagen, dass sie wegen ihres Erfolgs heraussticht. Wahrscheinlich hat das eine mit dem anderen zu tun; auf jeden Fall haben wir, als wir diese Reihe geplant haben, uns an das Gespräch erinnert, das wir geführt haben. Es ist ein Unternehmen mit insgesamt 6500 Mitarbeitern, in einer Branche, die ganz besonderen Bedingungen des Wettbewerbs auch ausgesetzt ist. Darüber hinaus ist das Unternehmen bzw. sind Sie, Herr Reichel, in vielfältiger Weise über den betrieblichen Alltag hinaus auch engagiert in Projekten im eigenen Land, aber auch international. Herzlich willkommen Herr Reichel, und vielen Dank, dass Sie zugesagt haben.

Es ist mir eine große Freude, den Vorsitzenden des Gesamtbetriebsrates der BMW-Group und Stellvertretenden Aufsichtsratsvorsitzenden, Herrn Manfred Schoch, bei uns begrüßen zu können. Herr Schoch ist dem Landtag auch noch in einer anderen Funktion verbunden: Er ist Vorsitzender des Verwaltungsrats der Betriebskrankenkasse der BMW AG, Vertreter der Betriebskrankenkassen im Landesverband Bayern und darüber hinaus Mitglied in der Rürup-Kommission. Herr Schoch ist über das Firmengeschehen hinaus vielfältig tätig, das heißt, ihm sind nicht nur diese Bedingungen der Arbeitswelt in einem Konzern vertraut, der natürlich auch im weltweiten Wettbewerb steht, der auch vor Abwägungen stand, wie Sie vorher gerade im Gespräch berichtet haben. Herzlich willkommen, Herr Schoch, und vielen Dank, dass Sie mitmachen.

Noch eine kurze Bemerkung zum Ablauf: Ich werde jetzt gleich Herrn Prof. Frey zum Einführungsreferat bitten. Danach werden wir uns hier auf dem Podium austauschen und dann aber Sie, meine Damen und Herren, in das Gespräch mit einbeziehen.

Anschließend sind Sie noch eingeladen zum Umtrunk, damit man sich noch etwas austauschen kann.

Bitte, Herr Prof. Frey.

Einführungsreferat

Prof. Dr. Dieter Frey
(Lehrstuhl für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München – Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie)

Deutschland hat mindestens zwei Probleme: Seit über zehn Jahren wandern täglich 1000 Arbeitsplätze weg in Billiglohnländer. Das zweite Problem sind die niedrigen Geburtenquoten. Was das erste Problem betrifft, sind wir im Moment nicht in der Lage, dieses durch innovative Arbeitsplätze zu kompensieren. Nach Auffassung der Bevölkerung machen es sich unsere Manager zu leicht. Wenn sie ein Kostenproblem haben, lösen sie dies vorschnell, indem sie Leute entlassen. Es wird ihnen vorgeworfen, kurzfristig zahlenorientiert zu handeln und die Lebensleistung, die Menschen in die Unternehmen eingebracht haben, zu ignorieren. In der Tat entsteht dann bei großen Teilen der Bevölkerung der Eindruck, dass es – wie hier auch im Titel steht – immer härter, immer kälter zugeht. Es gibt zu viele Repräsentanten in der Wirtschaft, die sehr kurzfristig zahlen-orientiert denken und handeln und sich zu wenig Gedanken machen, wo es Wachstumspotenziale gibt. Zur kurzfristigen Orientierung auf Zahlen kommt noch ein zweites großes Defizit, nämlich die suboptimale Kommunikationspolitik, mit der den Mitarbeitern die Sachlage vermittelt und erklärt wird.

Ich glaube aber, es ist zu einfach, wenn wir verallgemeinernd von den schlechten Managern oder den vaterlandslosen Gesellen sprechen. (Bei vielen Firmen muss man auch berücksichtigen, dass sie dem Ausland verpflichtet sind. Deshalb muss man vorsichtig sein mit Begriffen wie „vaterlandslose Gesellen“, die hier Leute wegrationalisieren. Sie haben auch eine Verpflichtung für das Ausland.)

Unser Land kann im Topmanagement nicht so schlecht sein, sonst wären wir nicht Exportweltmeister und wären nicht führend in den Schlüsselindustrien. Es ist auch zu einfach, wenn wir von den bösen Betriebsräten sprechen und fragen, ob die Deutschen geiz-ist-geil-Kunden nicht doch lieber deutsche Waren kaufen sollten.

Unser Ziel in Deutschland in einer globalisierten Welt muss sein: Wahrung des Lebensstandards, Wahrung der Demokratie und Rechtsstaatlichkeit und einer offenen Gesellschaft sowie Wahrung der ökologisch-sozialen Marktwirtschaft. Dies kann aber nur geschehen, wenn unsere Unternehmen erfolgreich auf dem internationalen Markt sind.

Bevor wir also vorschnell Sündenböcke identifizieren (Gewerkschaftler, Topmanager, Politiker, Mitarbeiter, Aktionäre) müssen wir uns mit der Komplexität auseinander setzen, in der sich jedes Unternehmen (und damit auch jeder Mitarbeiter!!!) in einer globalisierten Welt befindet. Diese Komplexität sei in Kürze beschrieben.

1. Die Kunden laufen weg – siehe Telekom, siehe Allianz, siehe Siemens (Mobilfunk). Die Kunden kaufen schlichtweg das Produkt nicht mehr, wenn der Wettbewerber billiger ist. Die Kunden kaufen die Produkte, die am billigsten sind. Es ist aber auch derselbe Kunde, der sich dann beschwert, wenn er wegrationalisiert wird.

2. Folglich muss die Organisation, der die Kunden weglaufen (z.B. die Telekom), nachdem sie alles andere an Kosteneinsparungen versucht hat, vermutlich Mitarbeiter entlassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Der Wettbewerber arbeitet mit weniger Leuten, z.B. O2, E-Plus.

3. Natürlich werden sich Betriebsrat und Gewerkschaften gegen Kündigungen wehren.

4. Auf der anderen Seite beklagen sich die Gesellschaft, die Bürger, die Kultur zu Recht, dass es unmöglich ist, sich betriebswirtschaftlich zu sanieren auf Kosten der Volkswirtschaft.

5. Nicht zu vergessen in diesem Zusammenhang sind die Aktionäre! Wenn die Firma nicht gut funktioniert, dann verkaufen sie ihre Aktien; oder auf dem Kapitalmarkt wird schon gelauert: Wo gibt es Schwachstellen, wo kann man möglicherweise ein Unternehmen aufkaufen, die Filetstücke an den Markt bringen und die schwachen Stellen einfach wegrationalisieren?

Die Frage ist: Gelingt es uns, die Bevölkerung von dieser Komplexität zu überzeugen? Dies ist nicht einfach, aber ich glaube, das ist unsere Aufgabe in der Wissenschaft, in den Verbänden, in der Politik und in der Wirtschaft.

Es gibt allerdings einige Punkte, die in Unternehmen in Deutschland schief laufen und die vermeidbar sind.

Beispiel Deutsche Bank oder Siemens

Wenn ich fünf Milliarden Gewinn mache – die Deutsche Bank – und gleichzeitig sagen muss, dass 5000 Leute wegrationalisiert werden, dann ist das nicht nachvollziehbar. Ich muss Sensibilität entwickeln und fragen: Wie kommt es an in der Gesellschaft, wie kommt es an bei den Mitarbeitern? Zumindest ist die Informations- und Kommunikationspolitik suboptimal.

Wenn ich Leute wegrationalisiere und die restlichen Mitarbeiter Einschränkungen beim Lohn in Kauf nehmen müssen, ist es insensitiv, wenn Vorstände sich 10, 20, 30% und noch mehr an Gehaltserhöhung bewilligen. Wie ist dieses den Mitarbeitern und der Bevölkerung zu vermitteln? Meine Hauptkritik an vielen Topmanagern der deutschen Wirtschaft ist aber eine andere.

Beispiel Mitarbeiterführung

Wir haben zu wenig unternommen, um das Potenzial, was in den Mitarbeitern steckt, zu aktivieren. Die Gallup-Umfragen, die weltweit gemacht wurden, zeigen, dass in Deutschland 76 % der Arbeitnehmer Dienst nach Vorschrift machen. Unsere Untersuchungen zeigen, dass jeder zweite Mitarbeiter innerlich bereits gekündigt hat. Das hängt unter anderem mit der schlechten Unternehmenskultur und der schlechten Mitarbeiterführung zusammen. Was können Topmanagement und die unterschiedlichen Führungsebenen noch mehr als bisher tun - unter den schwierigen Rahmenbedingungen einer globalisierten Welt mit hartem Wettbewerb? Was können Topmanagement und Führung tun, um das Potenzial an Motivation, an Kreativität und an Innovation zu aktivieren, so dass die Bedürfnisse des Marktes, des Kunden gesehen werden?

Ich behaupte, dass ein hoher Prozentsatz der deutschen Manager schlecht ist im Führen und keine Ahnung hat, wie Menschen funktionieren. (Es gibt natürlich positive Ausnahmen.) Das heißt, es sind überwiegend Leute, die aus den Bereichen Controlling und Financing kommen und dort Spitzenpositionen haben, die sehr zahlenorientiert sind, die im Gegensatz zu vielen Familienunternehmen sehr stark auf den Kapitalmarkt schielen und dann vorschnell jedes Problem mit Kündigung von Mitarbeitern lösen. Das ist das Problem, das müssen wir spiegeln und wir müssen überzeugen, dass es noch Alternativstrategien gibt – über diese werde ich jetzt sprechen.

Meine Gegenstrategie lautet: Aus kaufmännischen wie aus humanitären Gründen müssten das Topmanagement und die Führung mehr als bisher in Richtung ethikorientierte Führung gehen. Das ist auch das, was wir in der Bayerischen Elite-Akademie transportieren: eine Verantwortungselite neben der Leistungselite, die Ausbildung in ethikorientierter Führung und partnerschaftlicher Unternehmensführung. Eine Organisation, die in globalem Wettbewerb steht, kann es sich gar nicht leisten, in den Augen ihrer Mitarbeiter unmenschlich bzw. menschenverachtend zu handeln. Sie muss zum zweiten das, was sie tut, erklären, erklären, erklären. You cant over-communicate, ist eine Devise bei diesem Veränderungsprozess.

Vieles hat mit Fairness und Vertrauen zu tun. Denn nur dann sind Mitarbeiter motiviert und identifizieren sich mit der Firma. Nur unter diesen Bedingungen besteht die Chance, dass die Mitarbeiter auch bereit sind, an der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen, Produkten und Dienstleistungen mitzuarbeiten, genügend Kunden- und Marktorientierung entwickeln, damit eine Chance besteht, auf dem Markt erfolgreich zu sein. Es gilt die Devise „Excellence through people“, „Excellence through Leadership“. Leadership bedeutet hier eine partnerschaftliche Unternehmenskultur und ethikorientierte Führung.

Es gibt sehr viele Firmen, die dies bereits machen. Die Forschung zeigt ganz eindeutig, dass die so genannten Soft Factors, also die Professionalität in der Führung, die so genannten harten Daten erzeugen. Dort, wo sich die Menschen instrumentalisiert fühlen, bringen sie eben nur einen bestimmten Prozentsatz ihres Potenzials. Die Gallup-Untersuchungen sind nicht zufällig; ich muss die Führungskräfte in die Richtung ausbilden, muss sie überzeugen, dass es die falsche Strategie ist, in Zeiten, in denen es den Menschen schlecht geht, sie noch mehr zu drücken, noch mehr zu instrumentalisieren. Das heißt, ich muss gerade in schlechten Zeiten mit ethikorientierter Führungsphilosophie arbeiten, also Innovation und Leistung mit Menschenwürde verbinden.

Als Führungsperson habe ich die Aufgabe, den Menschen in Deutschland auch klarzumachen, wo wir Stärken haben, auf was wir stolz sein können, worauf wir hoffen können, wo wir Chancen haben. Entscheidend ist, dass wir nicht durch Appelle und Indoktrinationen die Menschen in der Gesellschaft oder in einem Betrieb ändern können. Wichtig ist, die Koexistenz stehen zu lassen, das heißt, das Negative, was in den Köpfen der Leute ist, und das Positive. Das gibt uns Kraft, innovativ zu werden. Führung hat die Aufgabe, diese Differenzierung bei den Menschen hervorzubringen. Wo sind unsere Stärken, auf was können wir aufbauen? Schwächen haben wir natürlich, die wollen wir gar nicht wegdiskutieren oder verdrängen, aber an vielem können wir arbeiten und mit anderen Dingen wollen wir uns arrangieren.

Wenn wir führen und die Mitarbeiter motivieren wollen, gerade in den schlechten und schwierigen Zeiten, wird man dieses nicht erreichen, ohne die Sehnsüchte, Bedürfnisse und Werte der Mitarbeiter zu erkennen. Durch Appelle und Indoktrinationen ist wiederum nichts zu erreichen.

Wie erkenne ich die Sehnsüchte und Werte der Mitarbeiter? Ich frage ganz simpel die Mitarbeiter, was ihnen am Arbeitsplatz wichtig ist. Wenn Sie Mitarbeiter fragen, was ist ihnen wichtig, dann werden sie sagen: Ich möchte den Sinn erkennen, warum und wozu. Ich möchte selbst etwas verwirklichen; Fairness ist mir wichtig, Wertschätzung, Transparenz und Klarheit, Gestaltungsmöglichkeiten, ein Gemeinschaftsgefühl. Gleichzeitig wollen sie auch lebenslange Sicherheit haben, lebenslange Beschäftigung, das kann ein Problem sein. Nun ist es die Aufgabe von Führung, klarzumachen, welche Sehnsüchte und Bedürfnisse kann ich erfüllen und welche kann ich nicht erfüllen. Ich kann im Moment die Sehnsucht nach absoluter Sicherheit und lebenslanger Beschäftigung nicht erfüllen. Jetzt muss ich als Führung wieder Klartext sprechen, das heißt, ich muss folgendes transportieren: Das ist zwar wünschenswert, aber nicht machbar. Ich muss mich als Führungskraft fragen: Habe ich alles unternommen, um Sinn zu vermitteln? Wer Leistung fordert, muss Sinn bieten. Habe ich alles unternommen, dass sie sich selbst verwirklichen können? Habe ich alles unternommen, dass sie Fairness wahrnehmen bei mir? Habe ich alles unternommen, dass sie Wertschätzung wahrnehmen, etc.? Ich glaube, in diesem Bereich können viele Firmen sehr, sehr viel zulegen. Das ist keine neue Managementtheorie, sondern es ist eigentlich „back to the basics“, zurück zu den Grundlagen: die Sehnsüchte und Bedürfnisse der Mitarbeiter ernst nehmen.

So darf ich zur Schlussfolgerung kommen: Wertschöpfung durch Wertschätzung. Die Forschung, die wir im Bereich der Innovationen gemacht haben, weist genau in diese Richtung. Wenn ich als Vorgesetzter klare Ziele setze, die Menschen begleite mit Wertschätzung, nur dann kann ich das Motivations- und Ideenpotenzial aktivieren. Wir haben ein Führungsmodell entwickelt, bei dem wir genau das überprüft haben. Die wichtigsten Faktoren, die letztlich intrinsische Motivation erzeugen, lauten: Sinnvermittlung, Transparenz, Mitgestaltungsmöglichkeiten, klare Ziele, mit Lob und Korrektur arbeiten, mit Fairness, sozial einbinden, situativ führen, gutes Vorbild sein. Der Empfänger, der Mitarbeiter entscheidet, ob dieses gut ist.

Ich vertiefe jetzt einen Faktor: die Fairness. Viele Menschen in Deutschland haben das Gefühl, es gehe unfair zu. Es gibt vier Arten von Fairness: Ergebnis-Fairness, prozedurale, informationale und interaktionale Fairness.

Ergebnis-Fairness heißt, dass Sie und ich erwarten, dass der Input, den wir gebracht haben, zum Output korrespondiert. Die Allianzmitarbeiter denken: Ich habe viel investiert, viel gelernt und jetzt erwarte ich auch, dass ich eine lebenslange Beschäftigung habe. Das Problem dabei ist, dass die Inputs überschätzt und die Outputs unterschätzt werden und die Outputs begrenzt sind. Viele Menschen sind enttäuscht, das heißt, sie sehen, es ist nicht so, wie ich es erwartet habe, so dass Führen zu einem Management von Enttäuschungen wird. Denn die Leute haben Erwartungen, die nicht erfüllbar sind. Das muss ich vermitteln durch die anderen drei Fairness-Arten.

Ich muss meinen Mitarbeitern prozedurale Fairness vermitteln, d.h., ich muss begründen, begründen, begründen, aufgrund welcher Kriterien sie gekündigt werden oder versetzt werden. „Prozedural“ bedeutet in diesem Zusammenhang: das Verfahren muss klar sein und das Gegenüber muss eine Voice haben. Die Forschung zeigt eindeutig, dass Menschen bereit sind, Opfer zu bringen, wenn sie diese prozedurale Fairness sehen, also eingebunden sind und eine Stimme haben. Sie müssen ihren Ärger äußern können, ihre Bedenken äußern können. Sie können nicht mitentscheiden, aber sie müssen gehört werden.

Der nächste wichtige Punkt ist informationale Fairness: Die Menschen müssen das Gefühl haben, dass ehrlich, rechtzeitig und umfassend informiert wird – dass also bad news genauso mitgeteilt werden wie die good news. Ein Riesenfehler, der in den deutschen Firmen gemacht wird, ist, dass die bad news „verhackstückt“ kommen. Richtig wäre, zweiseitig zu informieren, die Negativnachrichten früh zu bringen, mit den Leuten darüber zu diskutieren. Konkret in der Position des Chefs heißt das: „Es kann sein, dass wir alle in zwei Jahren keine Arbeit mehr haben, vielleicht sogar in einem Jahr. Darüber will ich gerne mit Ihnen reden. Was machen wir, wenn das so ist? Es kann passieren.“ Ich vermittle ganz klar die potenziellen negativen Nachrichten. Realität ist, dass die Leute eher gewappnet und geimpft sind, wenn es eintritt oder wenn andere negative Nachrichten eintreten. Also ist die Ehrlichkeit gefordert, mit negativen Nachrichten umzugehen. Die Leute wollen es hören.

Schließlich kommt noch der vierte Aspekt von Fairness dazu, nämlich die interaktionale Fairness. Wichtig ist der Respekt vor Menschen, also Wertschätzung, Respekt auf gleicher Augenhöhe. Und das merkt der Mitarbeiter.

Das heißt: Wir brauchen eine partnerschaftliche Unternehmenskultur, wir müssen die Führungsprinzipien, die ich Ihnen vorher genannt habe, umsetzen zur ethikorientierten Führung und nach Fairnessprinzipien arbeiten. Die Forschung zeigt, dass man nur dann das Motivations-, Kreativitäts- und Umsetzungspotential aktivieren kann.

Oft fragen sich die Menschen in Unternehmen, nach welchen Prinzipien man vorgehen soll, welche Werte unser Verhalten leiten sollten. Meine Antwort: Warum können wir uns nicht an den großen Philosophen orientierten? Etwa an Kants kategorischem Imperativ („Führe so, wie du geführt werden möchtest“) sowie an seiner Aufklärungsphilosophie der Mündigkeit; oder an Lessings Toleranzprinzip („Toleranz, Vielfalt als Segen“), am Prinzip der Verantwortung von Hans Jonas’ („Ich selbst bin mit verantwortlich für die Zukunft, für Menschenwürde“, oder an Karl Popper mit seinem Kritischen Rationalismus („Wir brauchen eine offene Kultur in den Firmen: Hierarchie ja, aber hierarchiefreie Kommunikation, um im Diskurs jeweils die beste Lösung zu finden und dann umzusetzen“).

Ich behaupte, dass der Markt das einklagt, was die obigen Philosophen längst gefordert haben. Weltweit ist die Hard- und Software relativ gleich. Der einzige Wettbewerbsvorteil wird die Qualität von Menschen sein, die Qualität von Führung. Wenn es uns gelingt, mehr als bisher Vorbildern in Deutschland zu folgen, die partnerschaftliche Unternehmenskulturen und ethikorientierte Führung umsetzen, dann können wir im globalen Wettbewerb unter anderem durch die Optimierung von Prozessen sowie durch innovative Produkt- und Servicepaletten erfolgreich sein. Gleichzeitig würde eine solche Kultur und ein solcher Führungsstil Leistung und Innovation mit Menschenwürde und Fairness verbinden. Wenn wir erkennen, dass viele unserer Probleme eigentlich Führungsprobleme sind, dann können wir einen Schub an Motivation, Kreativität und Innovation erreichen.

In Anbetracht der Gallup-Umfragen, wonach zur Zeit 76 % aller Mitarbeiter Dienst nach Vorschrift machen, haben wir ein riesiges Potenzial an Verbesserungsmöglichkeiten im Bereich der Humanressourcen.

Gesprächsrunde

Alois Glück: Vielen Dank, Herr Prof. Frey. Herr Reichel, war dies die heile Welt eines Professors, der eine gute Theorie vorlegt, aber nicht täglich auf dem Prüfstand steht; wie sehen Sie die Sache?

Peter Reichel: Ganz im Gegenteil: Ich würde sagen, das Thema „Immer härter, immer kälter“ ist kein Muss, sondern das ist genau der Fehler, der passiert. Alles, was Sie gesagt haben, kann ich nur unterstreichen. Es gibt einen großen Unterschied: Ich hatte noch das Glück, 1968 in ein kleines Unternehmen zu kommen. Ich hatte die Zeit, alle Fehler der Welt zu machen. Dann habe ich mir die Lösungen gemerkt, die zur Vermeidung dieser Fehler führen. Ich glaube, dass heute viele Manager diese Zeit nicht mehr haben. Sie haben nicht mehr die Zeit, Erfahrungen zu sammeln, nicht mehr die Zeit, Menschen kennen zu lernen. Sie sind exzellent ausgebildet, auf Zahlen getrimmt – natürlich kann man auch einen Dienstleistungsbetrieb heute nicht ohne exakte Zahlen führen, aber das macht bei uns das Controling, das ist nicht meine Aufgabe. Die Zahlen kann ich mir schnell anschauen und weiß, wo der Laden hingeht. Für mich ist wichtig, sich die Zeit zu nehmen, mit Mitarbeitern zu reden, mit Kunden zu reden. Das ist der Hauptteil meiner Aufgabe, dann weiß ich, wie meine Leute ticken, ich weiß, wo ihre Probleme liegen und ich weiß auch, wo ich eingreifen und helfen kann.

Alois Glück: Vielleicht beschreiben Sie zunächst, was Sie unternehmerisch machen in den verschiedenen Gruppen, was die besonderen Bedingungen in der Branche sind.

Peter Reichel: Also, wir haben vier Säulen. Das eine ist die klassische Gebäudereinigung, die es schon seit der Jahrhundertwende gibt, begonnen in Berlin.

Dann haben wir den Bereich Catering und den Bereich technisches Gebäude-Management. Da geht es um die Wartung, den Bau und Unterhalt von Gebäuden. Und wir haben so eine kleine „Spaßfirma“, weil ich in dieser Branche früher tätig war, d. h. eine Werbemittelfirma und verkaufen sogenannte „Give-aways“ und Werbeartikelkonzepte.

Wir haben sehr unterschiedliche Strukturen, zum Teil sehr einfache Mitarbeiter, zum Teil hochqualifizierte Mitarbeiter. Ein bisschen unterschiedlich vielleicht zu der Situation von Herrn Schoch bei BMW. Bei uns liegt der Lohnkostenanteil bzw. Personalkostenanteil bei über 80 %. Darum ist es für uns so wichtig, mit Menschen gut umzugehen und Menschen gut zu behandeln. Davon leben wir. Was Sie gesagt haben, kann ich nur unterstreichen. Einen Satz habe ich vor Jahren einmal gelesen: Nicht das Kapital ist das Kapital eines Unternehmens, sondern zufriedene und qualifizierte Mitarbeiter sind das Kapital. Das muss man sich eigentlich immer vor Augen halten.

Alois Glück: Wie schaut denn die Wirklichkeit in so einem Industriekonzern aus, Herr Schoch? BMW geht’s gut, BMW braucht weniger Druck auf die Mitarbeiter auszuüben. Das ist wahrscheinlich alles sehr viel einfacher, vielleicht ein bisschen eine heile Welt. Aber Sie kennen ja nicht nur die BMW-Welt. Wie bewerten Sie aus der Sicht des Gewerkschafters, des Betriebsrats, die Entwicklung in der Wirtschaft insbesondere mit Blick auf Umgang mit Menschen?

Manfred Schoch: Im Augenblick erleben wir in der Automobilindustrie keine einfache Zeit; der Wettbewerbsdruck ist immens. Trotzdem sind wir gegenwärtig bei BMW noch relativ erfolgreich. Wir sind der Meinung, dass dieses auf eine besondere BMW-Kultur zurückzuführen ist. Ich möchte an der Stelle einmal die Historie dieser BMW-Kultur etwas darstellen, weil dies nicht etwas ist, was sich zufällig ergab, sondern wirklich aus der Geschichte heraus entstanden ist. Wir hatten bei BMW zweimal sehr große, heftige Krisen: Die erste Krise war im Jahre 1959, als es BMW sehr schlecht ging. Wir bauten damals den schönen BMW V 8, der viel zu groß und zu schwer war. Keiner kaufte ihn. Auf der anderen Seite bauten wir die Isetta, die zu klein war; der Einstieg vorne war etwas extravagant, so dass letztendlich im Jahr 1959 der damalige Vorstand bei BMW gesagt hat: Die einzige Rettung ist, dass BMW an Mercedes verkauft wird. Es war alles schon perfekt, aber BMW konnte damals gerettet werden durch den Einstieg der Großaktionäre Quandt. Aber letztendlich – und das war noch viel ausschlaggebender neben dem Geld – war die Tatsche, dass wir ein neues Fahrzeug gemacht haben, die neue Klasse.

Alois Glück: Und einer Ihrer Vorgänger hat eine ganz große Rolle dabei gespielt.

Manfred Schoch: Mein Vorgänger, der Kollege Kurt Golda, hat das Ganze etwas gemanagt. Im Jahr 1999 haben wir dann nochmals eine Krise erlebt mit Rover. Herr Prof. Frey, Sie haben vorhin mehrfach BenQ und Siemens genannt. Ich darf fast sagen, ich habe das noch nie gesagt, aber man kann es sagen: Auch wir hatten ja fast mal den gleichen analogen Fall. Wir hatten auch einen Betrieb in England mit 35 000 Mitarbeitern, der mehr Verluste tagtäglich produziert hat als wir bei BMW Gewinne. Es stand dann die Frage an, wie man mit solch´ einer erdrückenden Last umgeht. Wir haben versucht, damals im Jahre 1999/2000 auch eine vernünftige mitarbeiterorientierte Lösung zu finden. Es gab eine einfache Lösung in Gestalt eines Investors unter dem damaligen Decknamen Alchemy. Dieser hätte vermutlich die Firma filetiert und damit zerschlagen. Wir hatten alternativ sozusagen aus der Händlergruppe, aus dem Management heraus eine zweite Möglichkeit unter dem Namen Phönix, die versuchen wollte, dieses noch fortzuführen. Wir sind dann zu einer Lösung gekommen, dass kein einziges Werk geschlossen werden musste, kein einziger Mitarbeiter entlassen werden musste; von den fünf Werken existieren heute noch vier. Das zeigt sehr deutlich: Wenn man dieses Problem anders löst, muss man nicht sofort Tausende von Mitarbeitern entlassen. Das ist auch Unternehmens- und Führungskultur gewesen mit Herrn Prof. Milberg, der damals Vorstandsvorsitzender war, heute unser Aufsichtsratsvorsitzender ist. Wir haben gemeinsam in vielen Nachtsitzungen und Gesprächen, gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern eine Lösung gefunden, die diesen Weg eröffnet hat. Wenn wir das anders gemacht hätten, dann hätten uns die Engländer abgestraft; heute ist England einer der größten Absatzmärkte für BMW.

Alois Glück: Warum - glauben Sie - wird heute häufig gegenteilig entschieden, also schnell verkauft?

Manfred Schoch: Man geht an den Markt und das Angebot des Investors liegt in zwei Wochen vor; die Lösung, die wir gemacht haben, war viel schwieriger, war viel aufwändiger. Bis wir diese Lösung erarbeitet hatten, brauchten wir fast zwei Monate. Wir haben viele Gespräche, viele Verhandlungen führen müssen, das war ein weitaus schwierigerer Prozess, als einfach einen Investor zu nehmen, der uns das Problem in drei Stunden abgenommen hätte.

Alois Glück: Muss ich daraus schließen, dass sich Manager häufig weniger den Arbeitnehmern verpflichtet fühlen und nicht mehr so mühsame Lösungen erkämpfen, erarbeiten, sondern eher den Weg des geringsten Widerstands gehen?

Manfred Schoch: Ich glaube, dass die Reaktion der Öffentlichkeit mit dazugehört. Wir hatten schon befürchtet, dass uns der englische Markt wegbricht. Das wäre ein solcher Schaden gewesen, so dass wir auch durch die Öffentlichkeit in England mit gezwungen worden sind, uns anständig zu benehmen. Es ist eine Frage der Ethik und Moral einer Gesellschaft, was sie zulässt. Wir sind sehr stark vom Erfolg der Öffentlichkeit abhängig und wir haben dies vorher intern beraten – das war gut so – und wir sind den mühsamen Weg gegangen, den aufwändigeren Weg, aber wir wurden letztendlich belohnt, dass wir diesen Weg gegangen sind.

Alois Glück: Wie ist denn die Situation für BMW-Mitarbeiter gegenwärtig unter dem Wettbewerbsdruck?

Manfred Schoch: Wir haben die Erfahrung aus diesen zwei Krisen, die wir aktiv miterlebt haben. Jeder Mitarbeiter bei uns weiß, wenn so eine Krise kommt, ist er aufgerufen, sein Bestes zu geben. Es ist wirklich entscheidend, wie Herr Prof. Frey sagt, die beste Leistung zu erbringen; wir glauben daran, dass dieses funktioniert. Wir haben im Jahre 2000 in der Bilanz einen Verlust ausgewiesen von 2 ½ Milliarden Euro. Es war uns bewusst, dass wir uns anstrengen müssen, damit wir es schaffen. Jeder Mitarbeiter glaubt in dieser Situation daran. Viele der Punkte, die Herr Prof. Frey vorhin genannt hat, versuchen wir, bei BMW zu verwirklichen, z.B. ob wir noch einen eigenen Betriebskindergarten einrichten. Ich sage bewusst: Unser Mitarbeiter, der acht Stunden in der Firma ist, der ist effektiv wahrscheinlich neun Stunden da; und diese Differenz, diese 30 %, das ist unser Wettbewerbsvorteil. Daran glauben wir. Wenn man dann noch Maschinen nicht im Zweischichtbetrieb betreibt, sondern im Dreischichtbetrieb, dann haben wir eine konkurrenzfähige Lösung gefunden.

Alois Glück: Warum sind Sie nicht nach Tschechien gegangen? Das wäre ja billiger.

Manfred Schoch: Herr Glück, Sie haben vollkommen Recht. Tschechien hat heute in der Automobilindustrie, vergleichbar jetzt bei Skoda in Mlada Boreslav, einen Lohn von ungefähr 600 Euro. Die Autobahn dorthin zu dem Werk ist gebaut. Die Fläche war vorhanden, die Grenzen sind jetzt offen. Es wäre viel einfacher gewesen, aber wir haben wirklich den Ansporn gehabt, hier in Deutschland noch einmal Arbeitsplätze zu schaffen, und es ist uns gelungen.

Prof. Dr. Dieter Frey: Was ich interessant fand, dass es bei der Absage an die Entlassung von Mitarbeitern nicht um ethische Gründe, sondern um den Druck der Öffentlichkeit gegangen ist. Sie haben befürchtet, sie setzen keine Produkte mehr in England ab. Das finde ich sehr ehrlich. Und das ist - glaube ich - der Kern. Man kann die Leute wiederum nicht mit Appellen überzeugen, man kann Ethik nicht mit Appellen erzeugen. Die Forschung zeigt: Ethik lohnt sich, weil, wie Sie gesagt haben, die Leute sehen, wie verhalten sie sich - und morgen werden sie es mit uns auch machen. Es gibt wunderbare Untersuchungen, die zeigen, dass die Leute ihr Potenzial ziemlich zurücknehmen, wenn sie sehen, wie die anderen instrumentalisiert worden sind.

Alois Glück: Wie läuft denn das konkret in der Firma, Herr Reichel? Grundsätze haben, ist das eine, aber wie setzen Sie sie denn um in der Mitarbeiterführung? Wie reagieren die Leute darauf? Sie stehen ja auch in einem Wettbewerb. Es ist ja nicht damit getan, dass Sie auf irgendeinem Plakat in der Firma große Grundsätze verkünden.

Peter Reichel: Wir reden lieber miteinander als Plakate aufzuhängen. Wir bewegen uns absolut in einem Wettbewerb, der auch noch durch die Novellierung der Handwerksordnung eine dramatische Verschärfung erfahren hat. Alleine durch die Novellierung der Handwerksordnung haben wir in Bayern 5800 Betriebe im Bereich der Gebäudereinigung.

Wir haben für uns entschieden, dass wir hier nicht mitmachen können. Wenn wir uns diesem Preiskampf unterwerfen, sind wir austauschbar. Dann haben wir keine Sonderstellung mehr. So haben wir uns entschieden, absolut auf Qualität zu setzen. Mich regen diese Werbesprüche, wie z.B. „Geiz ist geil“ und Ähnliches auf. Wenn wir immer nur noch billiger werden, wo soll das hinführen?

Wir haben einfach entschieden, dass wir die Qualität herausstellen, und zwar hat die Qualität für uns drei Dimensionen: A) die Qualität in unserer Leistungsausprägung, das heißt, was wir an Produkten bieten; B) in der Qualität, wie wir unsere Kunden behandeln, unsere Kunden binden; und C) wie wir mit unseren Mitarbeitern umgehen, wie wir sie führen, wie wir sie motivieren und auch schulen. Es funktioniert.

Wir haben ein bisschen verlernt, einfache klare Worte zu sprechen. Wir haben auch verlernt, dass man als Unternehmer schon eine gewisse Verantwortung übernimmt für seine Mitarbeiter. Trotz fortlaufender moderner werdender Zeit stimmen so alte Sätze, wie von meinem Großvater immer noch: „Der Fisch fängt am Kopf das Stinken an“. Das Betriebsklima ist von oben nach unten in Ordnung zu bringen und nicht von unten nach oben. Wenn Sie im Elfenbeinturm sitzen und darauf warten, dass nur Ihre Zahlen gut sind, ist das in meinen Augen falsch. Sie müssen sich wie eine Vaterfigur auch um die persönlichen Befindlichkeiten Ihrer Mitarbeiter kümmern, auch einmal nachfragen: “Sie sehen aus, als ob es Ihnen heute nicht gut gehen würde, haben Sie ein Problem?“ Wir organisieren Jubilarfeiern, wodurch wir wieder die Mitarbeiter an uns binden. Trotz aller Firmengröße versuchen wir von der Dorfner-Familie zu reden. In meinen Augen ist eine Familie in aller Regel – vielleicht heute nicht mehr ganz so – aber in aller Regel ist eine Familie ein vertrautes Gebilde, wo man sich gegenseitig hilft, unterstützt, sich vertraut und wo man auch relativ freundlich miteinander umgeht.

Alois Glück: Wie schwierig ist der Partner Betriebsrat?

Peter Reichel: Wir haben einen Betriebsrat, aber ich bräuchte ihn nicht. Es ist legitim, dass man einen Betriebsrat hat. Ich habe nichts dagegen. In unserer Firma gibt es Arbeitsplätze, die in der Zeit von 0 Uhr bis 24 Uhr bearbeitet werden - an zig Standorten in ganz Deutschland. Wir haben dort Betriebsräte, wo wir feste Betriebsstätten haben, aber momentan sind unsere Betriebsräte mehr damit beschäftigt, Mitglieder zu werben und neue Betriebsräte zu installieren, als tatsächlich für die Mitarbeiter etwas zu bewegen. Also, ich könnte problemlos darauf verzichten.

Prof. Dr. Dieter Frey: Ich habe eine Frage an Herrn Schoch: Wir haben geredet über Mitarbeiterabführung, Mitarbeitercommitment, Kundenloyalität, Profitabilität. Die Betriebsräte und Gewerkschaften müssen doch genau dieselben Ziele in vielen Bereichen haben wie das Topmanagement. Ich halte sie persönlich für die Oberblockierer, wenn es darum geht, unsere Gesellschaft in den Betrieben flexibel zu machen. Was ist zu tun, damit sich das flächendeckend ändert? Sie müssten eigentlich aus eigenen Gründen viel stärker unternehmerische Interessen haben, dass der Mitarbeiter zufrieden ist, dass er sich weiterbildet, auch am Wochenende weiterbildet, um sein Qualitätsniveau zu bewahren. Ich höre überall nur bewahren, bewahren, bewahren. Was muss passieren, damit etwas passiert?

Manfred Schoch: Wenn das Personalwesen perfekt wäre, dann wären wir als Betriebsräte fast arbeitslos, da gebe ich Ihnen Recht. Da dem nicht so ist, haben wir relativ viel zu tun.

Herr Prof. Frey, als wir die Roverkrise hatten, die ich live miterlebt habe, habe ich relativ viel gelernt. Ich habe in der Endphase bei Rover noch versucht, durch viele Maßnahmen, durch viele Regelungen, die im Bereich der Mitbestimmung liegen - Arbeitszeit, Bezahlung, Schichtsysteme und und und - versucht, das Unternehmen mit zu retten. Ich war sehr oft in England und habe dort sehr viel versucht, mit den Mitarbeitern Systeme zu kreieren, die uns gerettet haben. Aber oftmals war es so, dass das, was wir in der Woche wieder zusammengestopselt hatten, der Pfund-Kurs wieder zunichte gemacht hat. Es war ein Kampf gegen Windmühlen. In dieser Phase ist mir auch klar geworden, dass man an den großen Rädern drehen muss. Und die großen Räder sind letztendlich für ein Unternehmen - das haben Sie auch dargestellt - ein innovatives Produkt. Wer dieses nicht hat, ist letztendlich weg vom Fenster.

Prof. Dr. Dieter Frey: Ist das, was Sie denken, Mainstream bei den Betriebsräten?

Manfred Schoch: Ich glaube schon, dass es auch bei den Gewerkschaften einen Umdenkungsprozess geben müsste – weg von der Verteidigungsstrategie hin zu einer Vorwärtsstrategie. Ich gehöre zu denjenigen, die auch innerhalb der Gewerkschaft - ich bin Mitglied der IG Metall - dafür eintreten, dass wir sozusagen innovativ nach vorne gehen. Das gilt auch für die Strukturen innerhalb unserer Organisation. Das ist auch eine Frage der Aufklärungsarbeit und des Miteinanderredens.

Prof. Dr. Dieter Frey: Wir müssen auch mehr als bisher die Universitäten in diese Prozesse mit einbeziehen. Diese Komplexität, die ich vorher in meinem ersten Bericht gebracht habe, wird natürlich in den Universitäten nicht deutlich. Ebenso wenig wird Menschenführung in den Universitäten gelehrt; zusätzlich gehen die Einserkandidaten aus vielen Fächern dann zu den Unternehmensberatern, werden irgendwann von den Firmen gekauft, werden Controller und Finanzleute, und ihnen fehlt dann das „Antennensystem“, um mit Menschen umzugehen. Was wir dringend in den Universitäten brauchen, das sind die zukünftigen Multiplikatoren, die später Personalverantwortung haben. Manchmal würde ich mir noch mehr Druck aus der Öffentlichkeit wünschen, dass wir auch in diese Richtung gehen. Ich fordere eindeutig ein Studium generale, in dem solche Grundzüge vermittelt werden.

Alois Glück: Darf ich an dieser Stelle eine politische Bemerkung machen. Ich glaube, dass generell eine Fehlentwicklung in unserem Land ist, dass wir fast nur eine Kostendebatte betreiben - die natürlich auch wichtig ist -, aber die mindestens so entscheidende oder noch entscheidendere Frage ist ja letztlich: Wie kommen wir zu neuen Produkten, wie werden wir durch gute Produkte wettbewerbsfähiger, und welche Rahmenbedingungen brauchen wir in Gesellschaft und Politik, damit wir mehr Innovationen bekommen bzw. aus Ideen Produkte werden? Wir diskutieren primär immer darüber, wo man überall sparen könnte, aber eine Firma, die in Schwierigkeiten ist, wird mit Sparen nie die Zukunft gewinnen, sondern nur, indem eine neue Leistungsfähigkeit entwickelt wird.

Manfred Schoch: Herr Glück, ich darf dazu ergänzen: Wir verdienen heute mit dem Mini mehr Geld als mit dem BMW 1er - ein Glückstreffer. Das ist ein neues Produkt gewesen, bei dem wir wirklich sagen können, wir haben Innovation betrieben bei diesem Produkt. Innovationen, neue Produkte, neue Technologien: Das ist der Weg, den Deutschland gehen muss. Dazu brauchen wir Rahmenbedingungen, bei denen die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, dieses dann letztendlich auch zu erfinden, zu kreieren und dann umzusetzen.

Alois Glück: Herr Prof. Frey, warum läuft die Managerausbildung so einseitig?

Prof. Dr. Dieter Frey: Es gibt wiederum nicht nur eine Erklärung. Das hängt mit dem Menschenbild der Ökonomie zusammen. In der Ökonomie haben wir das Menschenbild des Homo Oeconomicus, d.h. Nutzenmaximierung, Profitmaximierung. Es existieren zu wenig Gegenströmungen, die zeigen, dass es noch andere Dinge gibt wie z.B. Fairness, Verantwortung, an-die-Zukunft-denken.

Bereits die Schulen müssten sich damit beschäftigen. Man hat vielleicht das Glück, dass man es in der Familie lernt oder bei einem guten Vorgesetzten abkupfern kann. Das müsste man systematischer in die Universitäten, Fachhochschulen und Schulen hineinbringen. In der bayerische Elite-Akademie lernen unsere Teilnehmer in vier Semestern: Wie gehe ich mit Menschen um? Wie verhandle ich? Wie gehe ich mit Konflikten um? Universität soll nicht nur eine Wissensanstalt sein. Universität ist meines Erachtens auch eine Anstalt, die Handlungskompetenzen und Werte transportiert.

Alois Glück: Herr Reichel, fühlen Sie sich im Kreis Ihrer Kollegen im Sinne von Führungskräften, Unternehmern, verstanden oder fühlen Sie sich eher als ein etwas exotisches Exemplar in der Branche?

Peter Reichel: Man muss immer mit Vorsicht genießen, was Wettbewerber sagen. Manches ist freundlich, manches ist auch gezielt. Wenn wir mit Kollegen diskutieren, sagen sie: „Das gibt es doch nicht. Das könnt ihr euch doch alle nicht mehr leisten, beispielsweise eine jährliche Jubilarfeier“. Aus Deutschland kommen alle Arbeitsjubilare, ob 10, 25 oder 40 Jahre. Sie müssten einmal erleben, wie aufgeregt der normale Mitarbeiter auf der Bühne steht, er kriegt vom Chef die Hand geschüttelt, kriegt seinen Blumenstrauß und dann das Foto. Dann gibt es ein Gesamtfoto. Das erscheint dann in der „dorfner con[takt“ – das ist unsere Firmenzeitung - weil wir auch nie den Takt vergessen wollen, nicht nur den Kontakt, sondern auch den Taktim Umgang. Diese Zeitung erscheint viermal im Jahr. Das wird intern auch wieder von Kollegen erstellt. Es bekommt jeder Mitarbeiter am Geburtstag mindestens einen Glückwunsch, meistens einen Blumenstrauß. Wir machen interne Aus- und Weiterbildungen in unserer eigenen Hans-Dorfner-Akademie - das war unser Firmengründer -, und das sind nicht nur Seminare für diejenigen, die ein technisches System kennen lernen wollen. Sie lernen, wie man miteinander umgeht, Dinge, die in der Familie und im Freundeskreis wichtig sind. Natürlich kostet das alles Geld. Bloß, ich überlege dann immer, wenn ich mit Kollegen diskutiere: Die Zeit, die sie aufwenden, um Fehler zu reparieren, um Missstimmungen zu beseitigen, kostet ein Vielfaches mehr als wenn ich so eine Jubilarfeier mache. Die Mitarbeiter gehen heim und sind die nächsten Wochen bis in die Haarspitzen hinein motiviert und sagen: „I’m proud to be a Dorfner“ – „Ich bin stolz darauf, ein Dorfner zu sein“.

Offensichtlich gibt es zu wenige Leute, die sich ernsthaft damit befassen.

Publikumsfrage Mir fehlt in der Politik das Ohr zum Mitarbeiter. Der Politiker ist nur einseitig gespeist vom Unternehmer bzw. vom Arbeitgeber. Er kennt die Problematik des Arbeitnehmers nicht. Deswegen ist es ganz wichtig, einen Betriebsrat im Unternehmen zu haben. Ich bin selbst Gewerkschafter einer christlichen Gewerkschaft. Danke schön.

Alois Glück: Jetzt kann ich nicht einfach für die Politiker sprechen, trotzdem, bezogen auf BenQ oder auf ähnliche Firmensituationen, kann die Politik die Probleme nicht lösen. Das ist eine völlig falsche Erwartung. Ich finde es aber notwendig und richtig, dass, wenn wir Firmen besuchen, wir nicht nur mit der Unternehmensleitung oder mit der Managementseite sprechen, sondern auch mit den Arbeitnehmervertretern. In gut geführten Firmen ist das ohnehin fast eine Selbstverständlichkeit.

Herr Rodenstock, wir haben ziemlich viel Kritisches gehört über die Qualität von Führung. Ich weiß, dass Sie ein Mann des differenzierten Wortes sind. Hier ist das Mikrophon.

Randolf Rodenstock (Präsident der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e.V.): Ich glaube, es gibt kaum jemanden in der deutschen Wirtschaft, der Verantwortung hat, der nicht im Grunde das unterstreicht und gelernt hat, was Herr Frey sagt, gerade im Zusammenhang mit Kreativität. Warum funktioniert es nicht überall so, wie man es sich wünschen würde? Ich möchte Ihnen einmal ein Beispiel aus der eigenen Firma geben.

Ich habe mich wirklich, als ich noch aktiv und verantwortlich für die Führung war, bemüht und gesagt: Wir sind eine lernende Gemeinschaft und wir wollen ein Zuhause sein für emanzipierte und für kompetente Mitarbeiter. Das haben wir ein Stück weit auch geschafft. Aber es ist nicht nur Innovation und Kreativität, die zu einer Unternehmensführung gehören, sondern es gehört eben auch die Kostenanpassung dazu. Es ist mir persönlich sehr schwer gefallen - technisch sozusagen operativ schwer gefallen, auch im Herzen schwer gefallen -, die beiden Dinge immer gleichzeitig machen zu müssen. Also, machen Sie mal Entlassungsaktionen, machen Sie einmal Kostensenkungsmaßnahmen und pflegen gleichzeitig eine Vertrauenskultur. Das ist ein unheimlicher Spagat. Das ist wirklich nicht leicht, und es gibt Phasen, in denen es leichter geht. Und es gibt Phasen, bei denen das Problem sehr schwierig ist. Bei den meisten deutschen Firmen gibt es solche Phasen. Ich weiß aus Diskussionen mit Unternehmerkollegen, dass nicht nur BMW und der Mittelstand Wert auf den Umgang mit den Mitarbeitern legen. Bei größeren Firmen gibt es ganze Stäbe, die nichts anderes machen als Mitarbeiter fördern, Führungskräfte dazu bringen, in dem Sinne auch zu handeln. Sie müssen durch eine ganze Schicht von Hierarchie gehen, wenn Sie wollen, dass die gute Absicht der obersten Führung, wenn sie denn, wie ich behaupte, in der Regel da ist, dann auch unten beim Mitarbeiter ankommt. Das ist ja an sich schon eine unheimlich schwierige Übung. Ich höre oft: Wir brauchen verschiedene Typen von Führern, also wir brauchen Künstler, Handwerker, so wird das beschrieben, und wir brauchen auch Technokraten. Nur, ein Technokrat darf nie an die Unternehmensspitze kommen.

Noch eine Anmerkung: Es stand so im Raum, dass bei der Ausbildung zum Manager, im BWL-Studium und dergleichen, die Psychologie und die menschenorientierte Führungskomponente zu kurz kämen. Ich bin Physiker und kein BWLer, aber ich habe eine Managementausbildung in Fontainbleau gemacht. Einer der ersten Kurse war „Organisation of Behaviour“, also Führungspsychologie, und im Übrigen - wenn ich ein bisschen plaudern darf - war das ein Professor, der uns in der ersten Vorlesung 20 Minuten lang richtig niedergemacht hat. Wir haben dann auch kapiert, warum. Er wollte uns vormachen, wie es Leuten geht, die so behandelt werden. Das war für mich sehr lehrreich. Aber ich will sagen: Das gehört mit zur Managementausbildung. Nur ist ein Manager unter einem unglaublichen Druck, dass man manchmal an die selbstverständlichsten menschlichen Anliegen und den Umgangston nicht in dem Maße denkt, vor allem dann, wenn man es nicht von zuhause aus mitgekriegt hat.

Publikumsfrage: Meine Damen und Herren, ich bin Gewerkschafterin bei der Gewerkschaft VERDI, zuständig für den Fachbereich Verkehr. Ich führe sehr viele Tarifverhandlungen für die vielfältigsten Branchen und gehöre zu denen, die Sie als Blockierer bezeichnen. Das fasse ich als Kompliment auf, wenn es darum geht, dass man faire Einkommen sichert. Auf der anderen Seite muss ich sagen, dass Gewerkschaften in den letzten Jahren sehr viel mehr Lohnzurückhaltung geübt haben - im weltweiten Vergleich - als anderswo. Es hat nichts genützt, es hat nicht mehr Arbeitsplätze gebracht. Ich muss auch sagen, dass wir sehr viel mehr innovative Tarifverhandlungen abschließen, als zur Kenntnis genommen wird. Aus meinem eigenen Verhandlungsbereich habe ich in diesem Jahr für den kommunalen Nahverkehr in Bayern einen neuen Tarifvertrag ausgehandelt, der den Beschäftigten sehr wohl Zugeständnisse abverlangt im Gegenzug zum Erhalt von kommunalen Betrieben, Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Die Menschen haben sehr wohl erkannt, dass man sie mitnehmen kann, dass sie mitgehen müssen und welche Zugeständnisse von ihnen verlangt werden. Wir haben zum zweiten am Flughafen München einen Sanierungstarifvertrag ausgehandelt, bei dem auch jeder meint, der boomende Flughafen München brauche das nicht. Wir haben den Menschen erklärt, dass es zur Sicherung der Arbeitsplätze notwendig ist, Einschnitte auch in ihren Einkommen vorzunehmen. Die Menschen gehen mit, wenn man es ihnen vernünftig erklärt, wenn man die Würde der Menschen erhält. Wir verlangen aber von der Politik, Rahmenbedingungen zu schaffen, die dafür sorgen, dass nicht durch konkurrierende Arbeitsverhältnisse, durch immer mehr prekäre Arbeitsverhältnisse, genau die Tarifverträge, die am Markt sind, untertunnelt werden. Ich halte die Diskussion um Mindestlohn, die die Gewerkschaften angeleiert haben, sehr wichtig für die Gewerkschaften, aber die Allgemeinverbindlichkeit von Tarifverträgen würde auch zur Wettbewerbsfähigkeit einer ganzen Branche führen, also zum Beispiel im Reinigungsgewerbe. Denn nicht nur Unternehmen brauchen Planungssicherheit, sondern auch Mitarbeiter, Menschen in Betrieben brauchen Planungssicherheit. Und die Planungssicherheit den Menschen zu geben, dass sie mit ihrem Einkommen auch noch in naher Zukunft ihren Lebensunterhalt bestreiten können, das gehört für mich auch zur Menschenwürde und zur Fairness.

Peter Reichel: Das ist ein gutes Beispiel dafür gewesen, warum ich Probleme mit der Gewerkschaft habe. Es geht nur um den Tariflohn, und das ist genau das, was nicht das Wichtigste ist. Wir haben interne Umfragen gemacht. Für Mitarbeiter ist die Sicherheit des Arbeitsplatzes die Nummer 1, das Betriebsklima Nummer 2 und ein Lob vom Chef ist Nummer 3, und dann kommt das Gehalt, das Geld. Momentan ist vor allem die Sicherheit des Arbeitsplatzes wichtig.

Das Problem ist die Gleichmacherei und Gleichbehandlung. Es gibt sehr gute Mitarbeiter, mittlere und schlechtere. Wenn man jeden chancengleich behandeln will, muss man auch Differenzierungen im Einkommen machen, und das geht immer sehr schwer. Das ist es, was ich kritisiere, dass bei den Gewerkschaften oder bei den Betriebsräten die Flexibilität nicht da ist, auch einmal Ausnahmeregelungen zu vereinbaren.

Publikumsfrage: Herr Glück, Sie haben mich mit Ihrer Äußerung, die Politik könne die Probleme im Betrieb nicht lösen, zu einem Wortbeitrag gereizt.

Ich gebe Herrn Dr. Frey und Herrn Reichel Recht, dass die Menschen Sicherheit brauchen. Was ich im Moment in meiner täglichen Beratung erlebe, ist eine Verrohung der Sitten in den Unternehmen. Das, was ich vor 10 Jahren, als ich hauptberuflich angefangen habe, noch bei kleinen und mittelständischen Unternehmen erlebt habe, sind Verhaltensweisen, die heute auch in Großkonzernen Einzug halten. Die Politik hat bestimmte Entwicklungen befördert, und zwar u. a. mit dem Sozialgesetzbuch II und mit dem, was unter Hartz IV diskutiert wird. Wenn Menschen heute Angst haben müssen, dass sie nach 30 Jahren Arbeit unverschuldet arbeitslos werden und nach einem Jahr in die Sozialhilfe abrutschen, das ist eine Entwicklung, die Ängste geschaffen hat. Auf der anderen Seite hat sie Führungskräfte in Unternehmen dazu verleitet, mit diesen Ängsten zu spielen. Diese Ängste werden ganz bewusst eingesetzt. Ich glaube, der Handlungsauftrag an die Politik, an Sie und Ihre Kollegen, Herr Glück, wäre, in der Politik Voraussetzungen zu schaffen, dass gewisse Sicherheitsmaßnahmen für Arbeitnehmer vorhanden sind. Uns hilft keine Diskussion über einen Kündigungsschutz. Die Menschen brauchen Sicherheit, dann sind sie auch bereit, sich produktiv im Unternehmen einzubringen. Wenn ich 30 Jahre in der Firma bin und Angst habe, morgen arbeitslos zu werden, dann setze ich einen Großteil meiner Energie dafür ein, was passiert, wenn ich arbeitslos bin, wie kann ich meine finanzielle Situation sichern usw. Da wird Produktivität in großem Umfang vernichtet. Dieser Aufgabe muss sich die Politik stellen.

Präsident Alois Glück: Ich glaube nicht, dass die Politik diese Sicherheiten schaffen kann, von denen Sie träumen. In einer Welt, die in so raschen Veränderungen lebt, wo die Politik von außen her die Stabilität bringen soll, wo es an innerer Dynamik fehlt für Veränderung und für die Bereitschaft, die Dinge zu verändern. Sie erwarten permanent, die Politik, der Staat, soll die Bedingungen schaffen und soll Sicherheiten geben in einer Welt, in der wir miteinander in einer Phase tiefgreifender Veränderungen sind.

Publikumsfrage: Es geht doch um die Frage, welches Klima ich im Land schaffe. Schaffe ich ein Klima, in dem ich als Arbeitnehmer, der ich mich jahrelang für die gleiche Firma engagiert habe, von heute auf morgen unverschuldet Sozialhilfeempfänger bin, obwohl ich gut verdient habe? Oder schaffe ich bestimmte Auffangnetze, die bei mir solche Ängste nicht hervorrufen und die es mir ermöglichen, weiterhin für meine Firma gut zu arbeiten. Ich will nur sagen, dass durch solche Ängste unheimlich viel Produktivität verloren geht und damit viel Humankapital in den Firmen ins Leere geht. Da wird viel vernichtet. Das ist meine Kritik.

Manfred Schoch: Ich halte das Thema Flexibilität und Reaktionsmöglichkeit für sehr wichtig. Ich glaube, ein Teil des Erfolgs von BMW ist, dass wir hier sehr innovativ und fortschrittlich sind. Wir haben im gewerblichen Bereich 36 verschiedene Entgeltstufen, in die der Mitarbeiter einsortiert werden kann, im Angestelltenbereich 28 Stufen, zusätzlich noch 7 Stufen für unsere Führungskräfte. Das ergibt insgesamt ein Raster von 71 Stufen, die Vorstände ausgenommen. Hinsichtlich der Arbeitszeit haben wir fast in jedem Bereich verschiedene Arbeitszeitmodelle; für alle Bereiche gibt es über 300 verschiedene Arbeitszeitmodelle. Wenn man in diesen Schubkasten hineinlangt, gibt es Arbeitszeitmodelle, die bei 35 Stunden beginnen und bis zu 168 Stunden gehen; das ist das neueste Arbeitszeitmodell im Motorradwerk Berlin, so dass die Flexibilität nicht mehr das Problem ist.

Alois Glück: Gilt das auch für die Flexibilität in den inneren Organisationen?

Manfred Schoch: Die inneren Organisationen sind bei uns manchmal schnelllebig. Jede Organisationseinheit hat ja ein Kurzzeichen. Manchmal heißt es Kurzzeichen, weil es so kurz gültig ist. Die Umorganisationen sind zum Teil so schnell erforderlich, dass man sich die Kurzzeichen schon gar nicht mehr merken kann. Die Organisationen verändern sich heute schon genügend. An dieser Ecke mangelt es nicht.

Peter Reichel: Das ist sicher bei BMW möglich, aber haben Sie bitte Verständnis, wenn ich als Mittelständler sage: Ich möchte nicht wieder ein Instrumentarium, bei dem ich schon wieder zwei Leute beschäftigen muss, die mir erklären, in welches Lohnsystem wer wo hineinpasst.

Ich wollte noch etwas sagen zur These, dass alle mittelständischen Unternehmer einer Verrohung ausgesetzt sind. Ich unterstelle dem Herrn, dass er nur Einzelfälle gemeint hat. Umgekehrt kann man genauso Einzelfälle reklamieren.

Prof. Dr. Dieter Frey: Ich kann den Leuten keine lebenslange Sicherheit mehr geben. Das ist zwar wünschenswert, aber ich muss auch den globalen Markt berücksichtigen. Auf welchem Niveau jammern wir eigentlich? Wenn wir unsere Leute befragen, ob sie USA-Verhältnisse oder chinesische Verhältnisse haben wollen, dann sagen sie: Um Himmels Willen, das nicht, da geht es uns ja noch gut. Das heißt, wir müssen die Leute überzeugen: Seid ihr euch klar darüber, wie tief man fallen kann?

Zum anderen würde ich mir von den Gewerkschaften Vorschläge wünschen, was wir tun können, um in den Firmen mehr innovative Produkte zu produzieren. Wo können wir das so genannte Intrapreneuring verstärken, d. h. dass ich kreative Dinge erfinde innerhalb einer Firma, um sich selbständig machen zu können, also eine Tochterfirma gründe und da eigene Produkte weiterentwickle? Das wird in Deutschland viel zu wenig gemacht. Deutschland ist kreativ, es geht nicht um die Ideen, sondern es geht um die Umsetzung von Ideen in marktfähige Produkte. Was wir wiederum nicht machen in den Universitäten und in den Firmen, dass die Leute lernen, Businesspläne zu entwickeln. Da ist ein Riesennachholbedarf. Ich wünsche mir, dass dort, wo Kreativlinge vorhanden sind, sie die Ideen in den Patentämtern holen und die Chance haben, sich selbständig zu machen innerhalb der Firmen. Da sehe ich Potenzial und das müssten die Gewerkschaften unterstützen.

Publikumsfrage: Ich bin Betriebsrat und Arbeitnehmervertreter in unserer Firma. Wir haben viel gehört über die Qualifikation von Managern, wie top sie ausgebildet sind, es wurde auch gesagt, sie sind tolle Controller, aber mit der Menschenführung haben sie Probleme. Ich wurde vor kurzem von einer Studie heruntergeholt vom Himmel in die Realität. Es gibt eine Studie des Kreditversicherers Hermes mit der Universität Mannheim mit einer etwas reißerischen Überschrift: „Managerfehler treiben Firmen in den Ruin“. Darin heißt es: 79 % der Insolvenzen sind auf mangelnde Kontrolle der Unternehmensprozesse zurückzuführen. Das heißt, die wissen nicht einmal, was in ihrer Firma passiert.

Überall wird nach dem mündigen Bürger geschrieen, er soll sich beteiligen, er soll seine Meinung sagen, sich einbringen. Wenn ich in eine Firma hineinkomme, dann will man das auf einmal nicht mehr. Man will nicht, dass einer mitdenkt, querdenkt, man will nicht, dass einer widerspricht. Man will den Ja-Sager haben. Beweis dazu ist: der A 380. Erst war es unser Aushängeschild, auf das wir alle stolz waren. Plötzlich haben wir ein Riesenproblem damit, dass vielleicht sogar die ganze Firma bankrott geht.

Randolf Rodenstock: Mich wundert es nicht, wenn Unternehmen, die in die Insolvenz gehen, Fehler gemacht haben. Das sind auch Fehler in der Führung und in der Führungskultur. Zum Glück sind nicht alle deutsche Firmen in der Insolvenz. Es gibt auch welche, die erfolgreich arbeiten. Die tun das, indem sie ihre Mitarbeiter anständig behandeln. Aber ich stelle mich nicht hier hin und sage, die Welt sei in Ordnung. Ich gehöre zu denen, die sagen, das große Produktivitätspotential in Deutschland liegt darin, dass wir, die Unternehmen, unsere Mitarbeiter viel mehr einbeziehen, mit Informationen, mit Entscheidungen, nicht nur als ausführende Fachkräfte, sondern auch in ihrer ganzen Persönlichkeit, mit Gespür, mit Kommunikationsgeschick. Man kann es auch so beschreiben: zwar in ihrem Bereich arbeitend, aber darüber hinaus denkend und in ihrer gesamtheitlichen Persönlichkeit dort im Unternehmen lebend. Davon sind wir meilenweit entfernt. Das liegt aber an unserer Gesellschaft. Überlegen Sie, wie wir Autorität kennen lernen z.B. in Schulen oder Kindergärten, da ist auch nicht alles ideal. Mit solchen Bildern und Vorbildern leben wir dann jahrzehntelang und werden irgendwann Vorstände. Das ist das eine. Das andere betrifft die Qualität von Vorständen. Vorstände sind schuld an Defiziten in der Führungskultur. Es ist schon richtig, dass der Fisch vom Kopf her zu stinken anfängt. Aber ich sage noch einmal, der Weg vom Vorstand über die Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter bis hin zum einfachen Mitarbeiter ist ziemlich weit. Wenn der Vorstand es richtig macht, ist damit noch nicht gewährleistet, dass von heute auf morgen die Führungskultur in dem gesamten Betrieb stimmt. Das dauert und manchmal gelingt es auch gar nicht, weil die so genannte Lehmschicht so undurchlässig ist, dass man gar nicht zu den Mitarbeitern vordringt. Manchmal helfen Betriebsräte, dies auszugleichen. Ich sage nicht, alles ist schön, aber es ist auch nicht alles schlecht. Man sollte nicht immer nur die Vorstände sehen. Ein Unternehmen besteht aus Zehntausenden, manchmal Hunderttausenden von Leuten, die ein System bilden, die zusammenwirken. Wenn sie dort etwas verändern wollen, noch dazu etwas wie Kultur, dann ist das ein langwieriger, mühsamer Prozess und da bitte ich Sie um Verständnis.

Es wurde gesagt, dass Manager Fehler machen und sie trotzdem z.B. 30 % mehr Geld bekommen. Das sind Einzelfälle. Ich kenne viele Manager und Geschäftsführer, die Fehler gemacht haben und gefeuert wurden. Das steht zwar nicht in der Zeitung, aber man hört es über Verbandsnachrichten oder aus dem Kollegenkreis. Die Tatsache, dass zum Teil die Einkommen von Vorständen und von Führungskräften zu 30 % bis 60 % erfolgsabhängig sind, heißt ja nichts anderes als: Wenn der Laden nicht ordentlich läuft, kriegen sie die 60 % nicht. So ist die Regel. Das andere können wir lang und breit erklären, warum das sachlich nötig und kommunikationstechnisch ein GAU ist, aber das haben Sie alles schon gehört. Verstehen Sie bitte, wenn ein Manager dauerhaft seinen Job nicht macht, verliert er ihn, und davor verliert er einen Großteil seines Einkommens.

Prof. Dr. Dieter Frey: Eine Ergänzung zu dem, was Herr Rodenstock soeben gesagt hat: Ich glaube, vieles ist nicht okay, aber wir müssen auch feststellen, dass in der Mehrheit die Manager den Job gut machen, sonst hätten wir nicht den Stand. Sie und ich wollten nicht amerikanische „Hire-and-fire-Politik“ haben, noch den Brutalokapitalismus von China. Was in der Minderheit trotzdem vorhanden ist, nenne ich eine Arroganz von Macht. Das sind die berühmten Fehleinschätzungen. Hinzu kommt die Arroganz von Ohnmacht von Bürgern und Mitarbeitern, die sagen: Ich bin das Opfer, ich arbeite und weiß alles besser als die da oben. Das ist genauso anzuprangern. Wo ist die Zivilcourage, wo ist die Verantwortung von den Mitarbeitern? Da erleben wir in unseren Untersuchungen totale Feigheit. Sie haben recht mit dem Ja-Sagertum. Natürlich ist die Führung mitverantwortlich, aber es ist zu einfach, nur der Führung die Schuld zu geben. Es ist die Feigheit vieler Menschen, und ich denke, Sie und ich sind die Multiplikatoren, die die Leute anschieben.

Manfred Schoch: Wir haben auch bei BMW eine Erfolgsbeteiligung und die Mitarbeiter wissen, wenn wir erfolgreich sind, wirkt sich das auf die Dividende aus. Wenn wir keinen Erfolg haben und keinen Gewinn, dann ist das auch weg. Das ist auch ein Motivationsinstrument, das bei uns hervorragend funktioniert.

Wir hatten eine Überschrift, und die müssen wir noch beantworten. Von meiner Seite aus beantworte ich so: Immer härter, immer kälter muss die Arbeitswelt sein? Es wäre schön, wenn wir hier alle gemeinsam zu dem Ergebnis kämen: Immer innovativer, immer besser müsste die Arbeitswelt sein.

Prof. Dr. Dieter Frey: Mein Plädoyer wäre, dass die Medien die positiven Beispiele stärker berücksichtigen.

Alois Glück: Zusammenfassend gibt es eine große Übereinstimmung trotz durchaus unterschiedlicher Blickwinkel. Firmen mit einer guten Führungskultur, also mit Innovation, Leistung und Menschenwürde, sind erfolgreich, und es sind die Firmen, in denen die Menschen weniger Angst haben. Das heißt nicht, dass Sicherheiten geboten werden können. Vieles von dem, was gesagt worden ist, deutet darauf hin, dass wir insgesamt deutliche Defizite im Umgang miteinander haben.

Das gilt von den kleinen Einheiten bis ganz oben. Aber ich nehme auch aus der Diskussion mit: Es ist zwangsläufig härter geworden im Sinne von mehr Wettbewerb, von mehr Veränderungsdruck. Es ist ein besonderes Problem für Menschen, die sich damit schwerer tun. Aus meiner Sicht ist das eines der zentralen Probleme der modernen Arbeitswelt. Es wird schwieriger für Leistungsschwächere und für Menschen, die sich von ihrer Begabung oder von ihrer Struktur her nicht so leicht verändern können. Für diejenigen haben wir auch eine besondere Verantwortung. Dass es nicht zwangsläufig kälter werden muss, das ist im Wesentlichen eine Frage des menschlichen Umgangs. Zunächst einmal sind wir alle selbst gefordert. Aber aus den Beiträgen von Herrn Prof. Frey und den anderen Diskussionspartnern ist auch deutlich geworden, dass vielleicht doch noch zu wenig Ausbildung bei Führungskräften nicht nur in Industrie und Management, sondern wohl generell geschieht. Das betrifft besonders die Sozialkompetenzen und die Führungskompetenzen.

Meine Damen und meine Herren, ich bedanke mich für Ihr Interesse. Ich danke Ihnen hier, dass Sie mitgemacht haben, dass Sie Ihre Kompetenz eingebracht haben. Ich darf damit abschließen. Draußen ist noch die Gelegenheit, bei einem Umtrunk sich auszutauschen und dann wünsche ich Ihnen einen guten Nachhauseweg. Vielen Dank.

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