Bayerischer Landtag

29.11.2006 - Dialog: Arbeitswelt (2) - "Wie patriotisch können Unternehmen und Manager sein?"

Vertragen sich Standorttreue und Globalisierung? Welche Verantwortung tragen Unternehmen für die Region und für das Land? Welche Rolle spielen die heimischen Standortfaktoren im internationalen Wettbewerb?

Die Arbeitswelt von morgen hängt eng zusammen mit den großen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen unserer Zeit: Globalisierung und internationaler Wettbewerb, demographische Entwicklung und veränderte Altersstrukturen, neue Technologien und modernisierte Arbeitsabläufe - diese Faktoren beeinflussen sowohl den Arbeitgeber als auch den Arbeitnehmer. Wie wir darauf reagieren und damit umgehen, ist eine Schlüsselfrage nicht nur für den Wirtschaftsstandort Deutschland, sondern auch für die Gesellschaft, die soziale Verantwortung trägt.

Die Reihe >dialog< im Bayerischen Landtag befasst sich an zwei Abenden mit der Arbeitswelt von morgen und setzt sich mit den Positionen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern auseinander. Dabei sollen Fachleute zu Wort kommen, die in Statements und Gesprächen die jeweilige Thematik aus unterschiedlichen Perspektiven erörtern:
Zählt auf dem zukünftigen Arbeitsmarkt der Profit mehr als der Mensch? Wie kommt der Mitarbeiter mit den Veränderungen zurecht? Schließen sich ökonomischer Erfolg und soziale Verantwortung aus? Bewährt sich Standorttreue - moralisch und wirtschaftlich?

Dr. Peter-Alexander Wacker, Vorstandsvorsitzender der Wacker Chemie AG München
Alois Glück, Präsident des Bayerischen Landtags
Prof. Dr. Herbert A. Henzler, Wirtschaftsprofessor, Ehem. Chairman McKinsey & Company Europa, München
Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer, Vorstandsvorsitzender der Bauer AG, Schrobenhausen

Begrüßung und Einführung
Landtagspräsident Alois Glück

Meine sehr verehrten Damen und Herren! Ich begrüße Sie herzlich zu unserer Veranstaltungsreihe Dialog im Landtag. Das heutige Thema: „Wie patriotisch können Unternehmen und Manager sein?“. Der erste Abend, vor drei Wochen, war mehr dem Blick in das Innere von Unternehmen gewidmet, gemäß dem Thema: „Muss die Arbeitswelt immer härter und immer kälter werden?“ Wir diskutierten die Bedingungen der Unternehmensführung, die Bedingungen der Arbeitswelt.

Heute nun also der Blick von außen her. Was ist die Motivation, was sind die Handlungsspielräume für unternehmerische Entscheidungen? Eingebunden einmal in den lokalen Bezug, auch in die Erwartung, die wir als Bürger haben, dass Unternehmen sich so viel wie möglich im eigenen Lande engagieren, hier investieren, Arbeitsplätze schaffen, und auf der anderen Seite natürlich wohl wissend, oder jedenfalls sollten wir es wissen, dass natürlich viele Entscheidungen heute geprägt sind von weltweiten Wettbewerbsbedingungen. Ich bin sicher, dass wir dazu einen interessanten und spannenden Abend erleben werden.

Meine Damen und Herren, Patriotismus ist ein Begriff, der sehr unterschiedlich gedeutet wird. Persönlich und für die politische Debatte ist mir sehr wichtig eine Unterscheidung zwischen Patriotismus und Nationalismus. Patriotismus ist Verbindung zum eigenen Land, zur eigenen Kultur; der eine bezeichnet es als Liebe, der andere vielleicht in anderer Weise, aber die Beziehung zu eigenen Kultur, zum eigenen Land ist entscheidend. Nationalismus ist Überhöhung der eigenen Werte und Ausgrenzung und Abwertung der anderen. An der Stelle, denke ich, müssen wir eine klare Trennlinie ziehen, auch, damit eine normale, gesunde Beziehung zur eigenen Kultur und zur eigenen Geschichte gegeben ist. Wobei aber viele das vermischen und denken, jede Beziehung in Richtung Patriotismus - auch im Sinne von nationalen Gefühlen oder Ähnlichem mehr -, sei per se schon verdächtig, weil sie sofort mit Nationalismus gleichgesetzt wird. Bei der Fußballweltmeisterschaft haben wir viel Patriotismus erlebt und eben nicht Nationalismus, um das an diesem Beispiel ein bisschen zu verdeutlichen. Menschen aus ganz unterschiedlichen Ländern und Kulturen haben miteinander gefeiert. Sie haben sich nicht abgegrenzt, sondern sie haben sich miteinander gefreut. Man kann nur hoffen, dass diese Spontaneität, diese Unbefangenheit, die vor allem die jüngere Generation gelebt hat, generell hilft, solche Dinge etwas unbefangener zu sehen.

Aber was heißt Patriotismus, im Sinne von sich dem eigenen Land verpflichtet fühlen und sich dafür engagieren, was heißt das für Unternehmen, für Manager? Haben die überhaupt solche Gefühle? Oder sind sie, wie einmal in den polemischen Phasen dieser Diskussion über den fehlenden Patriotismus von Unternehmen und Managern gesagt wurde, sind sie denn „vaterlandslose Gesellen“, die schauen, wo schnell ein Schnitt gemacht werden kann, und wenn es anderswo besser läuft, dann machen sie es halt dort.

Diesen Fragen, die sich für Unternehmensführung und für Führungsverantwortliche in der Wirtschaft stellen, wollen wir heute nachgehen. Wir haben dazu drei Experten eingeladen: einen aus den Erfahrungswelten der Unternehmensberatung in Deutschland und weltweit, und zwei Unternehmer, die in unterschiedlichen Branchen und unterschiedlichen Größen in Bayern ihre Standorte haben, aber gleichzeitig auch global operieren und in die weltweiten Entwicklungen eingespannt sind.

Ich grüße herzlich Herrn Prof. Dr. Herbert Henzler, bekannt als früherer Deutschland- und Europachef der Unternehmensberatung McKinsey, in vielfältiger Weise auch immer wieder in Politikberatung tätig. Er scheut auch nicht die Berührung mit der Politik, so ist er seit 2004 Vorsitzender des Wissenschaftlich-technischen Beirats der Bayerischen Staatsregierung. Daneben gibt es auch die bekannte „Henzler-Kommission“ zum Thema Entbürokratisierung. Wenn ich es recht sehe, ist er als Vorsitzender ein bisschen unzufrieden mit dem Ausmaß der Umsetzung. Kürzlich wurde er von Herrn Ministerpräsidenten Stoiber gebeten, den Vorsitz zu übernehmen in der Zukunftskommission Bayern 2020, einem hochrangigen Expertengremium. Herr Prof. Henzler ist gelernter Betriebswirt. Studium unter anderem an der LMU in München. Er begann dann 1970 bei der Unternehmensberatung McKinsey, wurde 1975 dort Partner und war über 20 Jahre in führenden Positionen tätig. Jetzt ist er in vielen anderen wirtschaftlichen Funktionen tätig, unter anderem im Beirat einer großen Schweizer Bank. Seit 1992 Honorarprofessor für Strategie und Organisationsberatung an der LMU, bekannt auch durch zahlreiche Publikationen. Das Manager Magazin zählt ihn zu den 50 mächtigsten Managern Deutschlands. Lieber Herr Prof. Henzler, vielen Dank, dass Sie zugesagt haben. Herzlich willkommen.

Neben ihm Herr Prof. Thomas Bauer: Seit 1994 Vorstandsvorsitzender der Bauer AG in Schrobenhausen, einer traditionsreichen Bau- und Maschinenbauunternehmung, die schon 1990 ihr 200-jähriges Jubiläum gefeiert hat. Mit Thomas Bauer steht die siebte Generation an der Spitze des Familienunternehmens. Bauer AG ist weltweit tätig, beschäftigt rund 5000 Mitarbeiter, davon etwa die Hälfte in Deutschland. Herr Prof. Bauer studierte Betriebswirtschaftslehre an der LMU, arbeitete anschließend ein Jahr in den USA, musste dann zurück, um den Betrieb zu übernehmen und stieg 1982 bei der Firma ein. Er lehrt als Honorarprofessor an der TU München. Herr Bauer ist vielfältig ehrenamtlich tätig, z.B. im Präsidium der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft und als Präsident des Bayerischen Bauindustrieverbands. Er verhandelt den zweitgrößten Tarifvertrag in Deutschland in diversen Tarifkommissionen, und ich darf hinzufügen, er ist auch politisch engagiert, unter anderem im Kreistag in Schrobenhausen und auch in der CSU als Schatzmeister. Ich finde, es ist ganz beachtlich, dass ein Unternehmer dieser Dimension sich nicht scheut, sich so mit der Politik nicht nur auseinander zu setzen, sondern sich zu engagieren. Herzlich willkommen, Herr Professor Bauer.

Herr Dr. Peter-Alexander Wacker ist seit November 2005 Vorstandsvorsitzender der Wacker Chemie mit Sitz hier in München, zuvor war er lange Zeit Mitglied im Aufsichtsrat und seit 1996 Mitglied und Sprecher der Geschäftsführung. Beruflicher Werdegang: Studium der Betriebswirtschaft in Wien, Genf und München, dann Promotion, danach verschiedene führende Funktionen bei BMW und bei der von ihm geförderten Unternehmensberatung TMG. Die Wacker Chemie AG operiert weltweit als großes Chemieunternehmen, man darf schon sagen: als Konzern. Aber eben auch mit dem Charakteristikum, dass die Firma von einer Familie getragen wird und die unternehmerischen Entscheidungen stark damit verbunden sind. Weltweit 20 Produktionsstätten, rund 14.500 Mitarbeiter. 1914 gegründet, damals mit Sitz in Burghausen, und das ist nach wie vor der größte Chemiestandort Bayern. Herr Wacker bzw. die Firma investiert gegenwärtig stark in Burghausen. Das wird eine der Fragen sein, die ich sicher an Sie habe: Warum Sie sich an dem Standort für Investitionen entscheiden; was die Bedingungen sind, dass Sie sich so entscheiden und warum Sie in anderen Fällen anders entscheiden.

Herr Dr. Wacker wurde Anfang November vom Wirtschaftsmagazin Impulse als „Familienunternehmer des Jahres 2006“ ausgezeichnet. In der Begründung steht: „Wacker hat vorgeführt, wie eine Familie mit Geschick und Hartnäckigkeit ein Unternehmen zurückgewinnt und auf einen erfolgreichen Wachstumskurs führt.“ Vielfältiges gesellschaftspolitisches Engagement, Hilfsfonds für Tsunami-Opfer, Unterstützung für Schulen, Universitäten, für die Aktion „Jugend forscht“ und ich füge hinzu: für Wacker Burghausen. Herzlich willkommen, Herr Dr. Wacker.

Meine Damen und Herren, schon aus der Biografie der drei Herren sehen Sie ganz unterschiedliche Erfahrungsbereiche; neben Gemeinsamkeiten doch auch wieder unterschiedliche Blickwinkel und Tätigkeiten, und das ist wichtig, um die gesamte Bandbreite auszuloten.

Zum Ablauf: Zunächst wird Herr Prof. Henzler in das Thema einführen. Anschließend werden wir, wie immer, auf dem Podium ein Gespräch miteinander führen, und nach einer entsprechenden Zeit werde ich Sie, meine Damen und Herren, mit einbeziehen. Ich wünsche uns allen einen spannenden Abend.

Herr Prof. Henzler, Sie haben das Wort.

Einführungsreferat

Prof. Dr. Herbert A. Henzler
(Wirtschaftsprofessor – Ehem. Chairman McKinsey & Company Europe, München)

Vielen Dank, Herr Glück, meine Damen und Herren. Wie patriotisch können Unternehmer und Manager sein? Bevor ich in das eigentliche wirtschaftliche Thema einsteige, möchte ich zum Thema Patriotismus die Philosophen als Fachleute aufrufen. Zum Beispiel Hermann Lübbe: Er sagt, der „feiernde Begriff“ Patriotismus sei ein Ergebnis der europäischen Aufklärung, ein Zeichen des dynamischen Aufbruchs in freie Staaten. Sich gegen den Patriotismus zu wenden, ihn als eine schädliche, als eine reaktionäre, vermessene oder gar als eine gefährliche Erscheinung zu bezeichnen, sei wenig zielführend. Die Emotion der Vaterlandsliebe sei auch in der Gegenwart gegeben, so Lübbe. Es lasse sich beobachten, dass gerade im derzeitigen Prozess der Pluralisierung der Staatenwelt der Patriotismus sich neu entfalte, ja geradezu in Ländern der ehemaligen Sowjetunion Beispiele zeitige, mit denen man vorher gar nicht gerechnet habe. Vor Emotionen bewahre dabei der globalisierungsbedingte Kooperationszwang. Lübbe empfahl, eben diesen Patriotismus eher positiv aufzunehmen und vor allem, ihn auf die Schiene der Ökonomie zu schieben. Und da sind wir nun: auf der Schiene der Ökonomie.

Meine Damen und Herren, wonach tickt denn nun die Ökonomie? Ich denke, es kann nie schaden, zunächst mit etwas Abstand zur Aktualität die Frage zu stellen: Was ist das Theoriefundament, auf dem wir diesen Patriotismus aus wirtschaftlicher Sicht beurteilen müssen?

Da ist zunächst einmal der britische Ökonom und Politiker David Ricardo, der uns im Gesetz der komparativen Kosten verkürzt gesagt hat: Wenn Staaten sich auf das konzentrieren, was sie im Vergleich mit anderen am besten können, ist der Wohlfahrtsgewinn am höchsten. Als Beispiel meinte er, die Engländer sollten das Tuch herstellen, die Portugiesen den Wein, und es sei total verkehrt, wenn beide beides herstellen würden. Nichts anderes ist in der internationalen Arbeitsteilung im Laufe der Jahrzehnte passiert, als David Ricardo gesagt hat: Konzentriere dich auf deine relativen Stärken, dann ist der Wohlfahrtsgewinn am höchsten.

Der zweite Ökonom, den ich hier nennen möchte, war ein Schotte: Adam Smith. Er hat gesagt: Je mehr Freihandel, desto besser. Außerdem gebe es ein Gesetz, „The Law of one Price“. Es besagt: Dort, wo ein Preis signifikant niedriger ist als anderswo, wird die Nachfrage hingehen, und je mehr Freihandel praktiziert wird, desto mehr gleichen sich die Dinge wieder an. Das haben wir gelernt in der Volkswirtschaft, und je mehr wir diese Volkswirtschaft aus den Augen verloren haben, desto mehr haben wir Probleme damit bekommen. Grosso modo heißt es: Je mehr Exporte und Importe die Welt betreibt, desto höher ist der Wohlstand.

Zwischenzeitlich gibt es natürlich auch einige, die sagen: Ja, das stimmte früher, als es noch klarere Trennungen gab, als die Trennschärfe noch größer war; heute stimmt es aber nicht mehr. Ich darf nur den Namen Joseph Stiglitz in diesem Zusammenhang erwähnen.

Die Geschichte ist wechselvoll, was die Umsetzung dieser Theoreme angeht, und damit nähern wir uns wieder dem Thema Patriotismus.

England war zunächst der ganz große Gewinner der Globalisierung. In der Welt des 18. und 19. Jahrhunderts hatte England eine dominante Position in vielen Bereichen, eine Position, die in einzelnen Branchen 50 bis 60 % der damaligen Weltproduktion ausmachte, zumindest unter Kontrollgesichtspunkten.

Deutschland holte dann auf, weil es ausgangs des 19. Jahrhunderts als erstes Land die Wissenschaft und die Wirtschaft zusammenbrachte. Wenn Sie die Geschichte betrachten, so sehen Sie, dass damals vor allem in der Chemie die ersten Beispiele dafür zu finden waren: Dort wurde das, was die Wissenschaft erkannt hatte, ganz konsequent in der Wirtschaft und in Unternehmen umgesetzt. So konnte Deutschland stark an Bedeutung gewinnen.

Nach dem Ersten Weltkrieg schien das alles vergessen zu sein. Die Länder sagten: Nach dieser grausamen Erfahrung des Krieges wollen wir uns erst einmal nach innen orientieren. Jetzt werden wir nationalistisch, jetzt erheben wir hohe Zölle gegen die Waren der andern. Das hat immer eine Zeitlang gewirkt, bis dann das andere Land auch Zölle erhoben hat, und diese so genannte „Beggar my Neighbour-Policy“ führte dazu, und das möchte ich Ihnen ganz deutlich ins Gedächtnis rufen, dass binnen weniger Jahre der Welthandel um 70 % schrumpfte und alle sich wieder trafen – auf einem sehr viel ärmeren Niveau. Das hat uns die Geschichte als Beispiel zu zeigen.

Beim Aufstieg Deutschlands in der Nachkriegszeit galt das Primat der Produktion. Was produziert wurde, konnte auch verteilt werden. Und lange war es so, dass die besseren Güter in den Export gingen. Denken Sie zurück an den VW-Käfer im Nachkriegsdeutschland: Da gab es den "VW Export" als Synonym dafür, dass wir das bessere Produkt exportierten; den Normalstandard behielten wir selbst. Je mehr wir exportierten, desto besser ging es uns. Dieses Denken wirkt auch heute noch in vielen Dimensionen nach. Exporte, Exportweltmeister, je mehr Exporte, desto besser - da kommen wir her, das hat uns geprägt. Mit der Globalisierung haben wir unsere Schwierigkeiten.

Heute erleben wir, wie sich klassische Wertschöpfungsketten verändern. Auch in Deutschland sah die typische Wertschöpfungskette lange Jahre so aus: 100 % der Forschung und Entwicklung geschahen hierzulande; auch die Produktion als nächste Stufe hatten wir weitgehend, etwa zu 80 bis 90 %, im eigenen Lande; und bei der übernächsten Stufe, beim Vertrieb, beim Verkauf, setzten wir etwa 40 bis 50 % im Inland ab. Das ist Vergangenheit. Wir erlebten zunächst, dass die Produktion, vor allem die Montage als letzte Produktionsstufe, Branche um Branche auch anderswo angesiedelt werden konnte und angesiedelt wurde, so dass nur noch die Vorfertigung im Lande blieb. Jetzt erleben wir zudem, dass die Wertschöpfungskette auch an ihrem Anfang, in der Entwicklung und in der Forschung, woanders gemacht werden kann, teilweise genauso gut wie bei uns, teilweise aber auch signifikant billiger. Letztlich erlebt man die Globalisierung so, dass sich ganze Wertschöpfungsketten von einem hier ansässigen Unternehmen anderswo aufbauen lassen, ja dass sich Wertschöpfungsketten vernetzen, dass wir in Verbünden, in Netzwerken operieren. Dies sind Erscheinungen, die erst in den letzten Jahren auftraten. Da stellt sich natürlich die Frage, wie ist das Ganze zu beurteilen?

Wieder möchte ich Ihnen einen Rückgriff auf die Theorie nahe legen. Die Theorie für den Unternehmer, für den Manager heißt: Die Produktivität sollte maximiert werden; also das Input-Output-Verhältnis. Wenn ich nun das Input-Output-Verhältnis optimieren möchte, dann kann ich mich auch wieder in der Geschichte umsehen. Nehmen wir einmal an, ein Unternehmer hat in seiner Firma über viele Jahre eine ganz spezielle Form von Input-Output-Beziehung, also Produktivität, entwickelt. Wie uns die Geschichte zeigt, hatten die Engländer in der frühen Industrialisierung solche Produktivitätsvorteile, die 30, 40 oder sogar 50 Jahre lang Bestand hatten – gerade in der industriellen Produktion. Bis dann die Amerikaner ihre Fließfertigung ins Spiel brachten. Diese Fließfertigung war sehr viel besser, sehr viel produktiver als das, was die Engländer hatten. Mittlerweile halten sich Produktivitätsvorteile nicht mehr eine Generation, nicht mehr 10 Jahre, sondern häufig nur noch vier bis fünf Jahre lang. Was der eine heute weiß, weiß morgen der andere. Anders ausgedrückt, Wissen ist ubiquitär verfügbar.

Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen. In der San Francisco Bay gibt es jährlich eine große Regatta, die Glenn Waterhouse Regatta. Vor Jahren gewann ein Boot diese Regatta, das signifikant andere Segelzuschnitte hatte als die anderen. Zwischen dem Gewinnerboot und dem Zweiten lagen am Ziel 30 Minuten. Man hat natürlich fotografiert, wie die Segel des Gewinners aussahen, und im nächsten Jahr war der Zieleinlauf minutenweise - die Segel waren alle gleich geschnitten, in der neuen Form. Das zeigt: Der Wissensvorsprung, einen anderen Segelhersteller mit neuen Segelformen zu haben, ging dem Regattagewinner innerhalb eines Jahres verloren. Sein Erfolgsmuster wurde von anderen kopiert - und das ist ebenso bei vielen unserer heutigen Technologien. Wenn das Wissen ubiquitär verfügbar ist, können Sie Erfolge relativ schnell nachmachen – und ebenso schnell können Sie Ihre Produktivitätsvorteile einbüßen. Diese Erscheinung ist neu, sie nimmt dramatisch zu, weil heute eben auch der Informationsaustausch dazu führt, dass die Welt sich sprunghaft verändert und nicht mehr inkrementell.

Lassen Sie mich nun zum Thema Patriotismus und Wirtschaft einige Beispiele geben. Ich habe als Berater selbst einmal in Südamerika gearbeitet habe und dort erlebt, dass die Südamerikaner die perfektesten Patrioten waren: die Brasilianer, die Argentinier und ihre Nachbarn auf dem Kontinent. Besonders die Zulieferer der Automobilindustrie waren sich in einem einig: Wir lassen keine Importe ins Land; Keilriemen und Zündkerzen und Einspritzpumpen etc. werden bei uns gemacht, wir können das selber. Sie haben sich so abgeschottet, weil sie gute Patrioten sein wollten. Es kam der Tag, als ein schwäbisches Automobilunternehmen uns beauftragte, wir möchten doch mal überprüfen, ob es nicht sinnvoll sei, in Brasilien einen Mercedes zu bauen. Die Konfiguration, wie man damals den 190er dort bauen sollte, war schnell entwickelt. Bei Daimler-Benz wusste man ja, wie das ging, und man meinte dann: Für diese Grundkonfiguration suchen wir jetzt die Zulieferer im Lande, und dann haben wir ein Auto beieinander. Die Gestehungskosten waren damals ex Bremen etwa 22.000 DM. Was glauben Sie, wie hoch die Gestehungskosten in Brasilien waren, wo die Löhne etwa bei 15 % von denen in Bremen lagen? Die Gestehungskosten in Brasilien waren etwa 50 % höher als in Bremen. Warum? Die Zulieferunternehmen hatten sich über viele Jahre wunderbar eingerichtet in der brasilianischen Situation, und hatten gesagt, die Zündkerzen in Brasilien kosten halt dreimal so viel wie in Deutschland, die Keilriemen viermal so viel, und so weiter. Weil ein Auto zu über 50 % aus Zulieferteilen bestand, die allesamt aus dem Lande kamen, waren die Unternehmen mit ihren heimischen Produktionen wunderbar patriotisch, aber hoffnungslos inkompetitiv. Das Gleiche passierte in Argentinien, das Gleiche passierte in Kolumbien, und so war die Folgerung eindeutig: Entweder Ihr macht die Grenzen auf mit allen Konsequenzen, die das hat, oder "der Daimler" wird hier keine Autos bauen. Die Geschichte hat das Urteil darüber geschrieben, wie Sie wissen. Der reine Patriotismus führt dazu, dass man sich abschottet und gar nicht wissen will, wie das draußen ist mit den Produktivitätsvorteilen, mit Innovation etc – man bleibt national.

Einen anderen Aspekt von Patriotismus hat mein damaliger Klient erlebt, als er den Smart bauen wollte und nach einem Standort dafür suchte. Baden-Württemberg –damals noch mit Lothar Späth als Ministerpräsident – war der Meinung, dieser Smart gehört nach Baden-Württemberg, und man bot Standorte an auf der Schwäbischen Alb, im Hohenlohischen und im Schwarzwald, wo man die Arbeitsplätze dringend hätte brauchen können. Edzard Reuter wurde damals zu Helmut Kohl zitiert, der ihm sagte: Eines muss klar sein, der Standort für den Smart geht nicht aus der Republik hinaus! Der Standort ging dann nach Lothringen, wie Sie wissen. Ob das eine gute oder falsche Entscheidung war, wissen wir immer noch nicht mit hinreichender Gewissheit, aber Edzard Reuter litt damals sehr darunter, dass man ihm fehlenden Patriotismus vorgeworfen hat; dass man ihm vorgeworfen hat, er sei ein vaterlandsloser Geselle, gerade er, weil er eben den Standort für den Smart nicht in Deutschland halten konnte. Frage: War das fehlender Patriotismus oder nicht? Lesen Sie die Zeitung von letzter Woche. 4000 Arbeiter in Belgien demonstrierten, weil man in Belgien im Automobilwerk von VW zwei von drei Arbeitsplätzen abbauen wird, weil man den Golf nur noch in Wolfsburg produzieren möchte. Der ganz deutliche Protest lautete: Dieses ist fehlgeleiteter Patriotismus der Wolfsburger, die gar nicht daran denken, dass wir Belgier hervorragende Autos für sie gebaut haben und dass wir mindestens genauso gute VW-Werker sind wie die in Wolfsburg (die teilweise ja weit höhere Tarife haben als die Belgier).

Aber fehlgeleiteter Patriotismus? Ich glaube, die Grenzen sind letztlich dort, wo man wie früher im COMECON sagt: Wir treiben die Spezialisierung so weit, dass die einen nur noch Busse und die anderen nur noch Reifen machen und die übernächsten nur noch die Keilriemen in ihrem Land, und dann haben wir so genannte Weltmarktfabriken. Die Weltmarktfabriken waren im Großen und Ganzen ein ziemlicher Schuss daneben. Natürlich kann man Leitungen ausschließlich in der Türkei herstellen. Ich kenne ein Unternehmen, das diesen Schritt gegangen ist: Leitungen sollten in der Türkei hergestellt und von dort in die Welt geliefert werden. Das Problem war nur, aus der Türkei die Leitungen immer zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge und in der richtigen Qualität herauszubringen. Und so hat man das Konzept der Weltmarktfabriken, das in den frühen Siebzigerjahren die große Erfindung war, aufgegeben.

Die andere Dimension ist die der total vernetzten Produktionsorganisation, wie wir sie heute in der Automobilindustrie teilweise haben. In dieser total vernetzten Produktionsorganisation kann Ihnen ein Streik in einem Werk, vor allem einem Zulieferwerk, die gesamte Produktion lahm legen – das haben wir schon erlebt. Dann hört der Patriotismus schnell auf.

Eine weitere Dimension, auf die ich Sie aufmerksam machen möchte, ist der so genannte Tourismus von Produktionsstätten. Ich habe erlebt, dass ein Unternehmen seine Chips erst in einer großen Stadt hergestellt hat, und da war es zu teuer. Dann verlagerte man die Herstellung in den Bayerischen Wald, denn dort war es billiger; aber bald wurde es auch im Bayerischen Wald teurer. Dann hat das Unternehmen gesagt, jetzt gehen wir nach Österreich, da ist es etwas billiger, und dann ist es in Österreich auch teurer geworden. Dann gehen wir eben nach Singapur; dann wurde es in Singapur teurer. Dann sind sie nach Malakka und in ein paar andere Standorte weiter gezogen. Das war der so genannte Chiptourismus. Man konnte der allmählichen Angleichung der Kosten nicht wirklich ausweichen. Nicht bei der Standortsuche liegt das Problem, sondern letztlich beim Wachstum. Denn wenn Sie Ihre Produktivität stetig verbessern wollen, dann heißt das in der verarbeitenden Industrie, zwei bis drei Prozent Rationalisierungseffekte zu erzielen. Wenn Sie zwei bis drei Prozent Rationalisierungseffekte erzielen müssen, dann brauchen Sie Wachstum, das, wenn es beschäftigungsneutral sein soll, grosso modo zwei bis drei Prozent erreichen muss. Wenn Sie das nicht haben, dann haben Sie ein erhebliches Problem.

Die verschiedenen Aspekte des Patriotismus, die ich genannt habe, sollten dazu dienen, das Thema und die Gesetzmäßigkeiten besser zu verstehen.

Erstens: Die Globalisierungsgeschwindigkeit nimmt zu. Schon heute sind etwa 20 % der Weltproduktion global und wir müssen davon ausgehen, dass es irgendwann 65 bis 70 % sein werden. Wir wissen nicht, wie die resultierenden Wertschöpfungsketten, die Vernetzungen in den unterschiedlichen Branchen, in den unterschiedlichen Wirtschaftsregionen aussehen werden, und deshalb haben wir eine Unsicherheit, die sowohl Manager als auch Unternehmern in gleichem Maße erfasst. Nur eines können wir nicht tun: Die Entwicklung stoppen. Kürzlich hat im Schweizer Fernsehen in einer Talkshow die Moderatorin gefragt: „Ja, sollen wir denn diesen Prozess abstoppen?“ Meine Damen und Herren, diesen Prozess können Sie nicht abstoppen. Denken Sie an die Lateinamerikaner, die das über Jahre versucht haben. Dieser Versuch macht Sie hoffnungslos inkompetitiv; Sie versündigen sich an der nächsten Generation; denn irgendjemand wird diese Suppe einmal auslöffeln müssen. Die Globalisierungsgeschwindigkeit nimmt zu, die Wertschöpfungsketten internationalisieren sich, Sie können sich dem nicht entziehen.

Zweitens: Die Horizonte von Politik und Wirtschaft klaffen meiner Meinung nach immer weiter auseinander. Wenn Sie in der Wirtschaft Entscheidungen fällen müssen, dann sind es großteils Entscheidungen, die Sie für eine längere Zeit binden. Politiker können zwar sagen, es interessiere sie gar nicht, was der Spiegel oder was das ZDF an Meinungsumfragen veröffentlicht. In Wirklichkeit sind sie gut beraten, wenn sie doch ein wenig darauf achten, was man so über sie sagt, oder wie die Stimmungsbilder aussehen. Wenn man Sie als Politiker gemäß diesen Stimmungsbildern dafür verantwortlich macht, dass Sie die Arbeitsplätze im Lande erhalten, und wenn Sie den Menschen suggerieren, dass Sie das können, und in Wirklichkeit wissen, dass der Unternehmer ganz anderen Zwängen ausgesetzt ist, dann ergibt das einen erheblichen Disconnect.

Deutschland ist nicht in Watte gepackt. Wenn wir eine ökonomische Diskussion führen, dann wissen wir, wir sind Teil einer Weltwirtschaft, die auch uns, gerade uns in den Nachkriegsjahren durch den Exportboom einen Wohlstand beschert hat, den wir alle gut fanden. Mittlerweile schaut es natürlich von Branche zu Branche etwas anders aus. Wir sind aber auch nicht – da möchte ich Heine zitieren – ein Land, in dem man „um den Schlaf gebracht“ werden muss, wenn man an Globalisierung denkt. Ich denke, was man von Unternehmen fordern kann, nennen die Amerikaner „good local citizenship“. „Good local citizenship“ heißt: Man erwartet von Euch als Unternehmern, dass Ihr, wenn Ihr in diesem Lande Mitarbeiter einstellt, wenn Ihr in diesem Lande produziert, wenn Ihr in diesem Lande unternehmerisch tätig seid, dass Ihr Euch um mehr kümmert als lediglich um das Geldverdienen, dem schnöden Mammon nachzujagen. Was man auch wissen muss, dass die Social Corporate Responsibility sich unter dem Strich – sei es über eine Umwegrentabilität, wie auch immer – rechnen muss.

Was auch gilt: Unternehmer sind nach meiner Beobachtung typischerweise sehr viel patriotischer als Manager. Denn der eine ist Angestellter, der andere ist mit seinem Vermögen, mit seinem Ruf, mit seiner Tradition und vielem anderen im Obligo. Ich würde sagen, die Familienunternehmen haben sehr viel patriotischere Züge, weil sie eben sehr viel mehr einem Standort verhaftet sind, die Dienstleister erst recht. Und ich glaube auch, dass man sagen kann, gerade der Mittelstand, der ja auch bewiesen hat, dass er ein Jobmotor ist, während viele andere große Unternehmen abbauen mussten, hat sich ein gesundes Maß an Patriotismus bewahrt. Aber je internationaler er agieren muss, je schärfer der Wettbewerb auf der internationalen Bühne wird, desto mehr muss er sich überlegen, auch als Mittelständler, wo er dies noch mit seinem Unternehmenszweck vereinbaren kann.

Ich danke Ihnen.

Gesprächsrunde

(Redigierte Abschrift eines Tonbandmitschnittes. Von den Rednern nicht autorisiert.)

Präsident Alois Glück: Herr Prof. Henzler, vielen herzlichen Dank für die Einführung und die Einstimmung.

Herr Dr. Wacker, vielleicht stellen Sie uns zunächst ein bisschen Ihre Firma vor – die Vielfalt der Aktivitäten, Branchen und Standorte, damit wir noch genauer sehen können, unter welchen Bedingungen und in welchem Umfeld Sie operieren.

Dr. Peter-Alexander Wacker: Sie haben es schon angesprochen: Wir beschäftigen weltweit 14 400 Mitarbeiter, davon rund 9500 in Deutschland. Dies obwohl wir mehr etwa 80 % unseres Umsatzes auf den internationalen Märkten machen. Was stellen wir her? Ganz kurz: Es sind chemische Produkte, im Wesentlichen Zulieferprodukte für alle anderen Schlüsselindustrien ‑ Automobilindustrie, Bauindustrie, Papierindustrie, Textilindustrie, um nur einige zu nennen. Das heißt, wir stellen keine Endprodukte her, sondern sind immer Zulieferer für andere Industrien. Unsere Produktpalette umfasst beispielsweise Silicone. WACKER stellt mehr als 3.500 unterschiedliche Siliconprodukte her. Dieses Geschäft macht ungefähr 40 % unseres Umsatzes aus, den wir zum überwiegenden Teil im Ausland erwirtschaften. Auf der anderen Seite, und darauf sind wir ganz stolz, investieren wir über Jahre rund 16 % unseres Umsatzes, und das bis zum heutigen Tage überwiegend in Deutschland. Pro Jahr sind dies zwischen 500 und 600 Millionen Euro.

Präsident Alois Glück: Und warum investieren Sie diese Dimensionen in Deutschland und, ich habe es erwähnt, gerade jetzt wieder sehr stark auch in Burghausen? Ist es Patriotismus, die Verbindung mit dem Land hier, oder weil der Standort der geeignetste ist? Was ist der Maßstab für solche Entscheidungen?

Dr. Peter-Alexander Wacker: Also, Patriotismus ist eine Messlatte, die für uns nicht diese Bedeutung hat. Betriebswirtschaftlich ist Patriotismus keine brauchbare Kategorie. Ich bin dankbar für die Ausführungen von Herrn Prof. Henzler, denn das ist eigentlich eher ein Thema, das Nationalgefühle im weitesten Sinne beinhaltet.

Präsident Alois Glück: Sagen wir dann vielleicht einfach die Verbundenheit zum Land?

Dr. Peter-Alexander Wacker: Aber die genügt ja nicht. Ich will es auf den Punkt bringen: Wir sind immer dann sozial, wir tragen immer dann der Verantwortung für unsere Mitarbeiter Rechnung, wenn wir auch angemessene Gewinne erwirtschaften. Und damit in unsere Zukunft investieren können. Deswegen würde ich das Wort Patriotismus eigentlich mit dem Wort Verantwortung überschreiben und fragen: Wofür haben wir Verantwortung? Wir haben Verantwortung für unsere Mitarbeiter. Wir haben Verantwortung für unsere Kunden. Und wir haben natürlich auch Verantwortung für unser Umfeld, für die Region, in der wir produzieren ‑ in Burghausen beispielsweise. Dort gibt es eine wirkliche Symbiose zwischen WACKER und seiner Umgebung. Burghausen hat 15 000 Einwohner, und wir allein beschäftigen dort mehr als 9000 Menschen. Das ist über 90 Jahre zusammengewachsen. Aber auch kann letztlich nicht das ausschlaggebende Argument für Investitionsentscheidungen sein, weil wir mit den Produkten, die wir dort produzieren, weltweit wettbewerbsfähig sein müssen.

Was hat also den Ausschlag gegeben? Zum Beispiel die Nähe zu Forschung und Entwicklung, die hohe Qualifikation unserer Mitarbeiter. Dies nutzen wir in Deutschland sehr intensiv. Denn wir haben Standorte im Ausland, die zum Teil deutlich günstiger produzieren – und auch das müssen wir nutzen. Denn unter dem Strich stehen wir im globalen Wettbewerb, in dem wir uns bewähren müssen.

Entscheidend für den Ausbau am Standort Burghausen war letztlich, dass die Investition dort um 25 % günstiger war als an den Standorten, die wir ebenfalls geprüft haben. Das hat einen einfachen Grund: In Burghausen können wir einen bestehenden Standort erweitern und die schon vorhandene Infrastruktur nutzen. Wir sagen dazu Debottlenecking – das heißt, wir konnten bestehende Anlagen einfach weiter ausfahren. Für uns geht es also nicht um das Thema eines Netzwerks, wie Herr Prof. Henzler dies angesprochen hat. Für uns ist das Netzwerk eigentlich eine integrierte Produktion. Wir sind immer angewiesen auf Stoffkreisläufe. Ein bestehender Standort hat den Vorteil, dass wir dort die Stoffkreisläufe optimieren und noch besser nutzen können. Es ist nicht leicht, einen solchen Chemiestandort von heute auf morgen zu verlagern oder auf der grünen Wiese aufzubauen, beispielsweise in USA oder in Asien. Das geht nicht.

Einen Punkt würde ich gerne noch ansprechen, der gerade bei Investitionen im Hochtechnologie-Bereich eine wichtige Rolle spielt: Das ist der Know-how-Schutz. Denn durch die Globalisierung, durch die Verfügbarkeit von Informationen an praktisch jedem Ort der Welt, wird es für die Unternehmen auch immer schwerer, proprietäres Know-how zu schützen. In Deutschland geht das noch. Es geht zum Teil vielleicht noch in den USA. Aber es gibt viele, viele Länder, in denen man das dort vorhandene Know-how überhaupt nicht mehr schützen kann. Also hat Deutschland in Sachen Know-how einen Standortvorteil: Hier ist es verfügbar, hier haben wir die Nähe zu Forschung und Entwicklung und hier können wir es auch gut schützen. Und diesen Standortvorteil müssen wir in Deutschland nutzen, denn im Kostenwettbewerb alleine werden wir nicht gewinnen können. Also müssen wir die Know-how-Wettbewerbe gewinnen. Und dazu gehört, dass wir das Know-how auch schützen. Und es möglichst lange schützen, denn sonst geben die Unternehmen ihren Vorsprung zu schnell auf.

Präsident Alois Glück: Danke. Herr Bauer, wenn Sie auch Ihr Unternehmen ein bisschen vorstellen. Neulich habe ich sinngemäß gehört: in Schrobenhausen zu Hause, und die Welt ist unser Markt, so ungefähr. Was treiben Sie denn alles in der Welt?

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Wenn man ein bisschen zurückblickt, dann kann man dieses Thema, das wir heute besprechen, am besten verstehen. Wir waren vor 30 Jahren noch ein Spezialtiefbauunternehmen, das zum allergrößten Teil hier in Deutschland gearbeitet hat, also hier die Leistung gebracht hat. Es war schon ein großes Unternehmen in Deutschland mit einem wesentlichen Marktanteil. Wir sind seitdem aber ganz massiv ins Ausland gegangen und zwar, indem wir zusätzliche Produkte entwickelt haben. Wir haben Maschinen entwickelt für Spezialtiefbau und es zu einer Weltgeltung gebracht. Wir haben im Maschinenbau heute einen Weltmarktanteil von 35 %, das ist ganz gewaltig. Das war damals noch ganz klein, nur für unsere eigenen Zwecke. Wir sind aber auch mit dem Bausektor komplett ins Ausland gegangen. Das wirkt sich heute so aus – das ist interessant, wenn man nur die Zahlenkombination sieht –: vor 30 Jahren 95 % Spezialtiefbau in Deutschland, im Jahr 2006 werden es ungefähr 10 % Spezialtiefbau in Deutschland sein, 40 % vom Umsatz Spezialtiefbau im Ausland und der Rest in anderen Bereichen, 40 % Maschinenbau, also eine komplette Veränderung der Struktur dieses Unternehmens über diese Zeit. Wenn man nur einmal die Dimension anschaut: Wir haben heute rund fünfeinhalbtausend Mitarbeiter in der Welt, davon die Hälfte immer noch in Deutschland, die andere Hälfte im Ausland. Wir produzieren die Maschinen heute noch zu 75 % in Deutschland, den Rest im Ausland. Im Baubereich ist es natürlich so, dass die Menschen dort sind, wo wir die Leistung erbringen – also eine ganz gewaltige Veränderung.

Präsident Alois Glück: Herr Henzler, Sie haben am Schluss gesagt, Sie machen die Beobachtung, dass die Unternehmer „patriotischer“ sind als die Manager. Warum ist das so? Oder habe ich Sie missverstanden?

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Nein, das ist eindeutig so. Als Manager sind Sie ein Angestellter und haben eine Lohnsteuerkarte und sind drei oder fünf Jahre bestellt als Vorstand. Und wenn Sie einigermaßen wachsam sind, dann merken Sie, dass Sie als Manager in zunehmendem Maße sehr viel schneller rausgeworfen werden, als dies noch vor Jahren der Fall war. Nach einer Statistik, die ich jüngst gelesen habe, sind die Manager von den börsennotierten Unternehmen in Europa in den letzten zwei Jahren schneller entlassen worden als Fußballtrainer. Man ist nicht mehr so sicher als Vorstand. Als solcher sind Sie natürlich auch orientiert daran, dass Sie – bleiben Sie beim Beispiel vom Chiptourismus – nach Möglichkeiten suchen und damit nicht warten, bis Sie etwa der Aufsichtsrat einbestellt und sagt: Hören Sie mal, ich lese immer wieder Offshoring. Was machen Sie da, Herr Vorstand, haben Sie sich darüber schon einmal Gedanken gemacht? Offshoring heißt, dass Sie Produktionen außer Landes verlagern, weil Sie relativ günstigere Bedingungen haben – oder Outsourcing: das, was Sie bislang selber gemacht haben, lassen Sie von anderen machen. Beides geht einher damit, dass Sie in hohem Maße Produktionen aus dem Inland nach woanders hin verlagern, meistens in Niedriglohnländer.

Manager werden bestrebt sein, im Vergleich mit ihren Wettbewerbern eine Standortkonfiguration zu realisieren, die in etwa dem entspricht, was der beste Wettbewerber macht. Das ist meine Beobachtung. Wenn Sie dagegen Unternehmer sind – und wir haben ja nun zwei hier im Raum –, dann wird Ihnen sehr häufig das passieren, was in meiner württembergischen Heimat auch gängig ist: Man ist Unternehmer auch sehr stark aus der Familientradition heraus, man lebt am Ort. Man tut sich schwer, beispielsweise zu sagen: Wir haben jetzt dieses Maschinenbauunternehmen am Mittleren Neckar nach Malaysia oder nach Wuhan verlagert. Denn man lebt ja weiter an dem Ort. Und wenn es irgendwie geht, wird man Mittel und Wege finden, eine Konfiguration zu erzielen, in der man gewisse Produktionen weiterhin am Ort hält, besonders die hochwertigen Technologien, und eher die Produktion der niedrigeren Technologie nach draußen verlagert. Das habe ich erlebt.

Präsident Alois Glück: Herr Bauer, wie ist für Sie der Unterschied zwischen dem Unternehmer und dem Manager?

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Also, wenn man das einmal aus dem Unternehmen heraus betrachtet: Ich habe diesen Wandel zu einem internationalen Unternehmen ganz stark erlebt. Das hat schon sehr viel damit zu tun gehabt, dass wir unseren Mitarbeitern die Sicherheit des Arbeitsplatzes erhalten wollten. Wir haben ganz massiv dafür gekämpft, dass wir Arbeit finden in der Welt, um hier in Deutschland den Leuten, mit denen das Unternehmen aufgebaut worden ist, auch weiterhin eine sinnvolle und gute Beschäftigung zu geben. Es war auch ein Riesenantrieb zu dieser Internationalisierung, das muss man einfach so sagen. Und wenn Sie reden über Patriotismus und Globalisierung und die Zwänge, die daraus entstehen, dann glaube ich, bringen Sie hauptsächlich die Argumente, die natürlich ökonomisch dafür sprechen, so dass man diese Frage eigentlich am Schluss gar nicht stellt. Es gibt aber eine ganze Reihe von Argumenten, natürlich auch ökonomischer Natur, und Gott sei Dank hilft einem die Ökonomie auch, patriotisch sein zu dürfen, die dafür sprechen, es zu tun.

Ich will ein paar Beispiele bringen, um dies deutlich zu machen. Wenn man ein Unternehmen einer bestimmten Größe hat und 1000 Mitarbeiter – dann sind diese Mitarbeiter ein Riesengut für das Unternehmen; die Mitarbeiter waren loyal zu diesem Unternehmen. Das hat dem Unternehmen massiv genutzt. Jeder, der das im Studium lernt, weiß, wenn man es fertig bringt, dass die Mitarbeiter motiviert sind, dass sie gerne dabei sind, dass sie Freude an der Sache haben, dass sie loyal sind, dann ist ein Unternehmen massiv besser als eines, wo das eben nicht stattfindet. Und wenn man dieses herausnimmt, dass die Mitarbeiter sich wirklich eingebunden fühlen in dem Unternehmen, dann hat das einen ganz massiv ökonomischen Nachteil. Insofern glaube ich, kann man das zwar Patriotismus nennen, aber es ist auch sinnvoll, dieses in dieser Art zu gestalten.

Ich will ein zweites Beispiel verwenden. Wer sehr intensiv ins Ausland geht, der begegnet natürlich vielen Kulturkreisen; man ist in Saudi-Arabien, in Libyen, man ist in den USA. Und überall findet ein anders Denken statt. Erst wenn man das in vielen Ländern erlebt hat, merkt man, dass es einem Unternehmen massiv nutzt, die Einbindung in eine bestimmte Kultur zu haben. Das ist das, was wir dann vielleicht Heimat nennen oder Deutschland oder die Kultur in Deutschland. Ich merke das bei mir im Unternehmen, dass unsere Chinesen, unsere Araber und wer immer bei uns in der Welt arbeitet, sehr wohl in der Kultur ihres Landes ihre Arbeit machen, aber dass sie auf der anderen Seite sehr stolz sind, in einem deutschen Unternehmen tätig zu sein, und dass sie sehr wohl begreifen, dass dies unser Gemeinsames ist und dass dieses Gemeinsame dem Unternehmen nutzt, besser zu sein als andere Unternehmen sind. Das ist auch wieder ein Stück, was man Patriotismus nennen kann oder auch nicht: dass es hier sehr wohl ganz knallharte ökonomische Zwänge und auch Mittel gibt, dieses zu nutzen, um als Unternehmen nach vorne zu kommen. Darum bin ich der Meinung, man muss das dem gegenüberstellen, was die Zwänge der Globalisierung sind, die eher gegen Patriotismus sprechen. Ich sehe da eine ganz große Balance am Schluss, und ich glaube, wenn man sich bemüht, kann man diese Balance auch erhalten und kann das auch vernünftig tun.

Präsident Alois Glück: Herr Wacker, wie erleben Sie diese Welt?

Dr. Peter-Alexander Wacker: Ich habe gerade miterlebt, was es bedeutet, ein Unternehmen, das bis dato zu 50 % der Familie gehört hat, an die Börse zu bringen. Und damit zu erreichen, dass die Familie nun 70 % hat. Dieser Kontinuitätsfaktor der Familie ‑ eines großen Investors, dessen Vermögen im Unternehmen angelegt ist ‑ tut dem Unternehmen gut. Die Mitarbeiter schätzen das, weil sie sagen: Da gibt es einen Kontinuitätsfaktor, der am langfristigen Unternehmenserfolg orientiert ist, der diesen ganzen Schwankungen und kurzfristigen Anforderungen des Kapitalmarktes etwas entgegenzusetzen hat. Auf der anderen Seite gilt aber auch: Das sozialste Unternehmen ist ein Unternehmen, das Gewinne macht. Daran kommen wir nicht vorbei. Denn nur ein Unternehmen, das profitabel wirtschaftet, kann seine Zukunft finanzieren und hat auch etwas zu verteilen ‑ für soziales Engagement oder zur Förderung von Wissenschaft und Forschung.

Nun sind wir auch – und das ist nun einmal der globale Wettbewerb – dem Zwang unterworfen, international konkurrenzfähig zu sein. Auf WACKER trifft dies in besonderem Maße zu, weil wir 80 % unseres Geschäfts außerhalb Deutschlands machen. Also müssen wir uns dieser Herausforderung stellen. Und das gelingt uns nur, wenn wir irgendetwas mitbringen, das wir besser können als die anderen. Auf der Kostenseite ‑ das braucht man an dieser Stelle nicht zu diskutieren ‑ hat Deutschland viele Nachteile. Es gibt Standortkosten und Standortfaktoren, die einfach nachteilig sind und die wir ausgleichen müssen. Das gelingt uns auch, aber wir kommen nicht umhin, uns diesem Wettbewerb zu stellen. Und am Ende des Tages wird es darauf ankommen, wie wir diese Balance bewerkstelligen, der wir ständig ausgesetzt sind.

Aber lassen Sie mich noch einen anderen Aspekt einbringen. Wir sprechen immer wieder von Verlagerung. Herr Henzler, nicht jedes Investment im Ausland ist eine Verlagerung. Was viel wichtiger ist: Wenn wir heute im Ausland investieren, dann tun wir das, weil wir teilhaben wollen an den Wachstumsmärkten, die sich dort rasant entwickeln. Heute ist dies vor allem Asien. Vor zehn, fünfzehn Jahren war es Amerika, wo wir teilhaben mussten. Und das ist es letztlich, was unsere Auslandsengagements prägt: Wir investieren im Ausland, um vor Ort bei unseren Kunden zu sein, um vor Ort bei den Industrien zu sein, die sich dort entwickeln. Es geht also nicht immer nur um eine Verlagerung aus Deutschland heraus, sondern um die Teilhabe an Wachstumsmärkten. Und wenn wir uns dort nicht engagieren, werden es unsere Wettbewerber tun. Wir können es uns gar nicht erlauben, dort zurückzustehen. Letztlich sichern wir mit diesen Investments im Ausland auch Arbeitsplätze in Deutschland, weil wir dadurch insgesamt unsere Wettbewerbsfähigkeit steigern. Und das kommt dann auch der Beschäftigung im Inland zugute.

Präsident Alois Glück: So lange sich das für alle so gut rechnet, ist es auch ziemlich unstrittig. Aber kritisch wird es immer dann, wenn es um den Punkt geht, hier ausstellen und verlagern. Die Welt klebt immer am Bild von extremen Beispielen, das ist überall so. Also, da macht die Deutsche Bank einen Riesengewinn, und in derselben Pressekonferenz verkündet Herr Ackermann: 10.000 Leute haben wir zuviel. Die Allianz hat dasselbe gemacht. Muss das so sein? Ich spitze das noch einmal zu – für die Menschen ist ja nicht mehr spürbar, dass auch soziale Verantwortung dabei gelebt wird, sondern sie sagen: So sind sie, die Kameraden! Und es rechnet sich an der Börse. Alle Analysten sagen: Bravo, bravo, die haben die Zeichen der Zeit erkannt. Jetzt stellen wir noch mehr aus. Der Börsenkurs steigt. Die Menschen empfinden das als einen nicht nur in sich widersprüchlichen, sondern fast amoralischen Vorgang. Aber es geht jetzt nicht nur um das Erscheinungsbild, sondern, muss das wirklich so sein?

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Nachdem Sie speziell die Fälle Deutsche Bank und Allianz angesprochen haben, Herr Glück: Dass dies kommunikativ natürlich ein GAU war, ist unstrittig. Das wird heute selbst Herr Ackermann so sehen, genauso wie seine V-Geste. Er hat ja auch im zweiten Durchgang aus der Erfahrung gelernt. Wenn die Deutsche Bank sagt, ich möchte kompetitiv mit anderen sein, möchte Eigenkapital anziehen, möchte Aktionäre bitten, dass sie bei mir investieren, dann muss sie das bringen, was der internationale Kapitalmarkt von ihr verlangt. Das wird Herr Wacker Ihnen auch bestätigen. Wenn Sie den internationalen Kapitalmarkt anzapfen wollen, dann gibt es Gesetze, nach denen Sie ticken müssen. Dass man bei der Deutschen Bank vor genau 18 Monaten gesagt hat, wir haben 10.000 Leute zuviel an Bord (die meisten sind sinnigerweise nicht in Deutschland; das hat man dann irgendwann mal nachgeschoben) und zwischenzeitlich wieder sagt, wir bauen im Retail Business auf, wir bauen also im Filialgeschäft wieder auf - ersparen Sie mir einen Kommentar dazu.

Präsident Glück: Nehmen wir es einmal anderes herum. Gehen Sie einmal von diesen Unternehmen weg. Es geht ja nicht darum, Unternehmen zu stigmatisieren oder Manager, sondern wir haben zunehmend die Situation, Sie sind an der Börse, Kapitalmarkt, Quartalsberichte, die Kapitalgeber kommen vielleicht im hohen Maße aus dem Ausland, und sie sagen, wir wollen Ergebnisse sehen. Erstens, was bedeutet das auf Dauer für die Unternehmensführung, die längerfristig angelegt ist? Ist es primär nicht die Gefahr schnellen Substanzverzehrs und schnellen Gewinns – dann verkauft man halt wieder? Was bedeutet es auch insgesamt, überhaupt für unternehmerisches Handeln, für Managementhandeln, und ist es nicht auch so, dass diesen Kapitalgesellschaften zum Teil völlig egal ist, was hier mit den Arbeitsplätzen passiert? Sie treffen die Entscheidung vielleicht, wie es bei der AEG in Nürnberg war, auf einer Aufsichtsratssitzung, die in China ist. Da ist Nürnberg weit weg, da gibt es überhaupt keine Bezüge mehr, und das Management ist unter Druck. Treiben uns diese Kapitalgesellschaften nicht in Entwicklungen hinein, wo Standortbindungen überhaupt keine Rolle mehr spielen?

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Zunächst würde ich gerne unterscheiden zwischen den börsennotierten Unternehmen und den nicht börsennotierten Unternehmen. Die meisten sind ja nicht börsennotiert. Unser Kapitalmarkt speist sich bei den börsennotierten Unternehmen zu etwa 40 % bis 50 % aus ausländischem Kapital, das wir tatsächlich in seiner Form wenig einschätzen können, wenig kennen und wo wir, glaube ich, den Satz von Herrn Wacker durchaus ernst nehmen können: Der beste Abwehrmechanismus ist ein Unternehmen, das Geld verdient. Wir haben eine sehr hohe Arbeitsproduktivität im Lande, wir haben eine beklagenswert niedrige Kapitalproduktivität. Sie liegt in Deutschland etwa 40 % bis 45 % unterhalb der amerikanischen, um nur ein Beispiel zu nennen. Wenn Sie eine Kapitalproduktivität haben, die so abgrundtief niedrig ist, werden Sie immer einen Aktionär haben, der sagt: Hören Sie mal her, Sie sitzen ja auf unheimlich viel Kapital herum. Würde es nicht Sinn machen, dass Sie Ihre Wohnungen verkaufen, dass Sie Ihre Hausdruckerei verkaufen, dass Sie Ihren Güterbahnhof verkaufen, den Sie nicht brauchen, und vieles, vieles andere mehr? Die patriotischsten Unternehmen waren früher unsere Montanunternehmen. Die waren nur hoffnungslos inkompetitiv im internationalen Vergleich, weil sie so ziemlich alles hatten, inklusive der Werkswohnungen, was ein Unternehmen früher vielleicht mal brauchte, aber in der heutigen Zeit nicht mehr. Deshalb sind sie jetzt alle mühsam dabei, ihre Kapitalbasis, ihre Aktiva zu reduzieren auf das, was unbedingt betriebsnotwendig ist.

Der Punkt, den Sie angeschnitten haben, ist ein wechselvoller, Herr Glück. Wenn ich internationales Kapital möchte, dann muss ich auch nach Spielregeln ticken, die der internationale Kapitalstrom möchte. Und der kennt vermutlich keine Gefühle. Er kennt aber eines, er kennt die Zahlen ziemlich genau. Es ist ja nicht so, dass diese Hedgefonds und diese Heuschrecken alle nur kurzfristig orientiert sind und abgrasen, wie es gesagt worden ist. Da kann ich Ihnen viele Beispiele geben, wo das Gegenteil der Fall ist. Sie kennen selbst eins aus Ihrer Traunreuter Heimat. Es gibt viel mehr Hedgefonds, die long sind, also langfristig orientiert sind, als die, die kurzfristig orientiert sind, und wenn Sie dieses Jahr anschauen, dann sehen Sie, in vielen Monaten hat sich das relativ rasch ausgeglichen.

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Ich wollte noch zu dem Thema „Mitarbeiter ausstellen“ etwas sagen. Ich bin genau Ihrer Meinung, es ist einfach eine Unmöglichkeit, in dem Moment, in dem man Gewinne bekannt gibt, bekannt zu geben, wie viele Leute man ausstellt. Das ist einfach eine Geschmacklosigkeit, wenn man das so sagt. Man könnte es auch anders machen, wobei natürlich auch wahr ist: Man muss auch manchmal Mitarbeiter ausstellen, da braucht man nicht herum zu reden. Wenn es notwendig ist, dann muss man es tun und dann muss man es auch richtig kommunizieren. Aber ich glaube, als Unternehmer sollte man sich erst einmal die Frage stellen, was bedeutet es eigentlich: Mitarbeiter? Zuerst einmal ist es so, dass man über viele Jahre in einem Unternehmen etwas aufgebaut hat. Man hat sich Maschinen angeschafft, man hat Strukturen geschaffen, man hat sich Know how angeschafft und man hat Mitarbeiter aufgebaut. Das ist das, was Unternehmen ausmacht, und das ist das Klavier, auf dem man als Manager spielen kann, und das ist das, was man hat, um etwas daraus zu machen. Wenn ich einfach mal 10.000 Mitarbeiter abbaue, dann ist das doch nicht unternehmerisch - sorry. Dann trenne ich mich doch von einem Gut, das ich mühselig aufgebaut habe. Was mich enorm stört, und ich sehe das gar nicht patriotisch, ich sehe das auch wieder ganz wirtschaftlich, dass ich mir doch als Unternehmer überlegen muss, was kann ich mit dem, was ich aufgebaut habe, machen? Ich bin persönlich überzeugt, wenn man lange genügend darüber nachdenkt, dann muss man sehr oft keine Mitarbeiter abbauen, sondern dann findet man eine unternehmerische Lösung, mit der man am Schluss Gewinn machen kann. Übrigens auch bei der Deutschen Bank. Die Deutsche Bank stellt ja am Schluss gar keine Mitarbeiter aus, sondern es wird nur gesagt, sie wird ausstellen. Sie hat andere Lösungen mit ihren Mitarbeitern gefunden. Da hätte sie vorher nachdenken müssen, was sie mit den Mitarbeitern macht, bevor sie es bekannt gibt. Das ist, glaube ich, das Unternehmerische, und ich meine, das hat mit Patriotismus nichts zu tun. Wenn ich Mitarbeiter einstelle, gebe ich ihnen ein Stück weit ein Versprechen, dass ich ihnen auch eine Zukunft gebe. Wenn ich dieses Versprechen brechen muss, was passieren kann, und ich würde jedem Unternehmen raten, dann auch wirklich die Leute auszustellen, wenn es nötig ist, aber eins muss man doch ehrlich sagen: Dieses ist ein Stück unternehmerisches Misslingen und es ist niemals unternehmerisches Gelingen. Ich glaube, wenn man das in der Öffentlichkeit deutlich macht, dann verstehen es die Leute auch. Natürlich kann es passieren, dass etwas schief geht und dass man Leute ausstellen muss, das kann jedem Unternehmen passieren. Mir ist es passiert, das ist jedem anderen schon passiert, das ist ein ganz normaler Teil von Unternehmertum. Aber ich glaube, man muss es in die richtige Relation setzen, und dann ist das auch in Ordnung. Man soll es nicht ökonomisch begründen, sondern es ist einem nicht gelungen, dieses Gut des Unternehmens unternehmerisch richtig einzusetzen. Das ist die Realität.

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Herr Bauer, ich stimme Ihnen zu. Ich möchte nur auf eines auch hinweisen. Ich komme aus der Stadt, die früher hieß: „Stadt der Strickwaren“, aus Nürtingen am mittleren Neckar. Das hatten wir auf dem Poststempel. Wir hatten 32 Strickwarenfabriken in Nürtingen. Heute gibt es keine mehr. Wir haben dafür zwei Maschinenbauunternehmen. …

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Ein Stück unternehmerisches Misslingen. Vielleicht konnte es auch nicht gelingen. Aber es ist ein Stück unternehmerisches Misslingen.

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Ich will auf etwas anderes hinaus. Ich will auf den Strukturwandel hin. Die verarbeitende Industrie durchläuft volkswirtschaftlich den gleichen Weg, den die Landwirtschaft vor 100 Jahren durchlaufen hat: Immer weniger Menschen produzieren immer mehr Güter. Ich kann Ihnen als Beispiel sagen: Das Mercedes-Werk Sindelfingen hatte vor zehn Jahren 28.000 Menschen, die 350.000 Autos produzierten. Heute haben sie 20 % weniger Menschen, sie produzieren 30 % mehr Autos. Weniger Menschen produzieren mehr. Das ist durchgängig. Ich kann Ihnen viele Beispiele aus der verarbeitenden Industrie geben: Rationalisierungseffekt grosso modo 2,5 % bis 3 %. Da sind wir uns einig. 2,5 % bis 3 % macht über 10 Jahre – nehmen wir es durchschnittlich linear gerechnet – 30 % bis 35 %. Dann haben sie 30 % bis 35 % weniger Input für den gleichen Output. Wenn Sie nicht wachsen, und das ist nun häufig der Fall, wenn Sie keine Märkte finden, und das gibt es auch häufig, dann stehen Sie vor dem Problem, dass Sie 30 % bis 35 % der Menschen in der verarbeitenden Industrie zuviel haben - das haben wir in der Bundesrepublik in den letzten 10 Jahren gesehen. Also Personalabbau. Dann können Sie sagen: Weil wir zu wenig Unternehmer haben, weil wir zu wenig Märkte gefunden haben, weil wir zu wenig kreativ waren - glaube ich Ihnen alles. Aber ich nehme es Ihnen nicht ab, wenn Sie sagen: Wäre doch wunderbar, wenn wie vor 100 Jahren 40 % der Menschen in der Industrie beschäftigt bleiben würden. Das können Sie nicht durchhalten. Sie können nur eines sagen: Bauen wir auf Innovationen, bauen wir auf neue Märkte, bauen wir auf so viele Unternehmerpersönlichkeiten, die es gibt. Da bin ich schnell bei Ihnen.

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Nur, die im Moment Mitarbeiter massiv abbauen, sind ja nicht die Industrie, sondern es sind die Dienstleistungsunternehmen. Herr Glück hat gerade ein paar schöne Beispiele gebracht. Ich glaube, es wird uns nichts anderes übrig bleiben in Deutschland, als auch in Zukunft massiv auf die Industrie zu setzen. Wenn man sich ein bisschen in der Industrie auskennt, dann wird einem auffallen, dass einem bei engagiertem Arbeiten doch immer wieder etwas Neues einfällt. Ich glaube, es gibt kaum einen Unternehmer, der nicht sagt: Wenn man sich wirklich anstrengt, fällt einem etwas ein, was man hier machen kann. Und es gibt auch immer wieder Neues. Ich habe nicht abgesprochen, dass man nicht Leute abbauen muss. Ich habe nur gesagt, Mitarbeiter abbauen zu müssen, ist immer ein Stück unternehmerisches Misslingen. Das ist meine Meinung.

Dr. Peter-Alexander Wacker: Dazu gäbe es noch viel zu sagen. Und ich hoffe, Herr Bauer, Sie können immer zurückschauen und sagen: Mir ist nichts misslungen. Es geht eben auch um die Globalisierung und um deren Zwänge, die andere Rahmenbedingungen setzen ‑ nicht nur um das unternehmerische Können oder Nichtvermögen. Aber, Herr Glück, drei Punkte hätte ich gerne noch zum Thema Kapitalmarkt gesagt.

Erstens: Ich habe es nun erlebt, wie es ist, wenn ein Unternehmen nach über 90 Jahren seines Bestehens an den Kapitalmarkt geht. Ich kann nur sagen: Das war auch ein Weckruf. Ein Weckruf, sich noch stärker mit dem Thema Produktivität auseinander zu setzen. Und das hat dem Unternehmen zunächst einmal gut getan. Das hat nichts mit Arbeitsplatzabbau zu tun, sondern einfach nur damit, dass die Fragen, die gestellt werden, unbequemer, direkter und unmittelbar auf den Punkt sind: Wie produktiv gehen wir mit den eingesetzten Finanzmitteln und Ressourcen um? Und das finde ich positiv.

Zweitens: Ich hatte ein Erlebnis unmittelbar nach dem Börsengang in einer Investitionssitzung. Ich habe dann die üblichen Fragen gestellt und gesagt: Es reicht eigentlich aus, unsere Emissionshürden zu nehmen. Und dann sagte mir der Mitarbeiter, der vorgetragen hat: Ich verstehe Sie vollkommen. Seit einer Woche bin ich auch Eigentümer dieses Unternehmens, und das verändert meinen Blickwinkel. Auch das ist ein Effekt, den man erzielen kann durch einen Börsengang. Ein durchaus positiver, wie ich meine.

Und die dritte Bemerkung: Wir tun uns manchmal wahnsinnig leicht, diese Fonds ‑ ob es Hedgefonds sind oder Anlagefonds ‑ in ein bestimmtes Licht zu stellen: Machen die uns kaputt? Bauen die Arbeitsplätze ab? Ich möchte nur daran erinnern, dass wir alle Nutznießer dieser Fonds sind. Die Unternehmen beispielsweise haben Pensionskassen, die ihre Mittel anlegen müssen und Pensionsverpflichtungen, die sie absichern müssen. Wir müssen aus dem angelegten Vermögen durchschnittlich zwischen fünf und sechs Prozent Rendite erwirtschaften, um die Pensionsleistungen für die Mitarbeiter erbringen zu können. Das heißt: Wenn es diese Fonds nicht gäbe, dann würden entweder die Pensionen sinken oder die Beiträge der Unternehmen ins Uferlose steigen. Auf der einen Seite ist also unsere ganze Gesellschaft, alle Mitarbeiter betroffen von den harten Fragen und Forderungen der Fonds ‑ und manchmal auch von Personalabbau. Auf der anderen Seite profitieren unsere Pensions- und Sozialsysteme von diesen spitzen Fragen und von den erfolgreichen Anlagestrategien der Fonds. Denn wenn diese nicht eine entsprechende Rendite erwirtschaften, dann stehen diese Mittel nicht für die Pensionszahlungen zur Verfügung. Das darf man nicht vergessen. Unsere Pensionskasse erzielt eine Rendite von 6 % bis 6,5 % aus einem Vermögen, das bei zwei Milliarden Euro liegt. Und dieses Vermögen ist das Geld der Mitarbeiter, das sie über Jahre erwirtschaftet haben als Rücklage für ihre spätere Pension. Dieses Geld muss sich entsprechend verzinsen. Stellen wir uns auf einmal auf die andere Seite! Da haben wir hohe Erwartungen: Die sollen ruhig scharf ran gehen, die sollen viel Erfolg haben! Aber wenn uns die Fragen der Fonds dann als Unternehmen treffen, wenn sie ihren Kapitaleinsatz vom Erfolg des Unternehmens abhängig machen ‑ dann sind wir auf einmal erschrocken und weichen zurück. Ich warne davor, diese Balance nicht zu beachten.

Lassen Sie mich noch eine letzte Bemerkung zum Thema Globalisierung machen, weil ich dieses Beispiel so gerne bringe. Die Globalisierung ist nicht nur ein unternehmerisches Problem und nicht nur ein Marktproblem. Ich würde es fast zum gesellschaftlichen Problem erklären. Und jedem, der mir sagt, ich sei als Unternehmer kein Patriot, würde ich antworten: In der Globalisierung geht es um den Patriotismus der Konsumenten. Wie gehen Sie einkaufen? Zum Beispiel beim Kauf eines elektronisches Geräts: Die meisten schauen nicht, ob es in Deutschland produziert wurde, sondern kaufen beim Marktführer. In der Elektronik sind das häufig asiatische Unternehmen. Die wachsen und die Konsumenten helfen mit, dass in Asien Arbeitsplätze entstehen, dass dort investiert wird. Ich möchte jetzt nicht appellieren: „Buy German!“ oder „Buy American!“. Aber wir sollten einfach daran denken, dass wir immer Bestandteil des Gesamten sind. Einmal als Arbeitnehmer, und einmal als Konsumenten. Und mit den Herausforderungen der Globalisierung müssen wir als Gesellschaft fertig werden, nicht nur die Unternehmer. Ich glaube, dass die Unternehmer ihre Verantwortung sehr wohl spüren und ihr auch Rechnung tragen.

Präsident Glück: Ich halte es für besonders wichtig, in Veranstaltungen, auch für uns als Politiker, zum Beispiel diese Thematik, wie wir einkaufen, bewusst zu machen, weil sich dann plötzlich Dinge ganz anders darstellen. Natürlich ist es so, dass wir in aller Regel nach Preis-Leistungs-Verhältnis einkaufen. Ich sage immer, vor 10 bis 15 Jahren haben wir bei bestimmten technischen Geräten gesagt: Ah, das Auto oder der Videorecorder aus Deutschland ist schon sehr viel teurer, aber er ist besser. Das ist heute nicht mehr so, und es denkt auch keiner mehr so. Das heißt, wir treiben natürlich mit unserem Einkaufsverhalten die Entwicklung voran. Aber ich finde, es ist sehr wichtig, diese Zusammenhänge, die ja ganz lebenspraktische Zusammenhänge sind, deutlich zu machen. Ich würde mir vor allen Dingen oft wünschen, dass auch vonseiten der Wirtschaft - wer ist die Wirtschaft? Das sind natürlich letztlich Unternehmen - aber vor allen Dingen von deren Verbänden mehr in diesen verständlichen Kategorien informiert würde. Dann würde manches verständlicher werden von dem, was an Entscheidungen getroffen werden muss.

Publikumsfrage: Ich habe zwei Fragen. Die Erste ist: Die internationalen Spielregeln, die Sie, Herr Professor Henzler, angesprochen haben, kann man vielleicht einmal in Zukunft - vielleicht ist das eine Illusion – verändern, so dass es internationale Spielregeln gibt, wie wir sie innerhalb von Deutschland haben. Das ist der eine Punkt. Und der zweite ist: Sie sagten, dass immer mehr Waren durch weniger Mitarbeiter produziert werden. Ich würde sagen, dass das für den Forschungsbereich wahrscheinlich nicht gilt. In der Wissensgesellschaft brauchen wir wahrscheinlich noch sehr, sehr viel mehr Manpower, natürlich auch finanzielle Ressourcen, um dort mehr produzieren zu können.

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Also, die Festlegung internationaler Spielregeln, dazu ist die Welt viel zu kompliziert in all ihren Strukturen. Ich kann mir überhaupt keine Struktur, keinen Verband vorstellen, wodurch diese internationalen Spielregeln verändert werden können. Das ist einfach so, und ich glaube, Globalisierung findet statt, weil sie stattfindet, weil es in der Welt Möglichkeiten gibt, sich zu bewegen, mobil zu sein, Transportmöglichkeiten usw. Ich glaube, daran kann man sich auch gewöhnen. Ich finde es auch gar nicht so ganz schlimm. Wir erleben im Moment eine Situation, in der die Unterschiede so gewaltig geworden sind, sprich die Auflösung des Ostblocks, die Auflösung der kommunistisch-sozialistischen Länder, die Hinführung dieser Länder zu einer Marktwirtschaft. Durch diese gewaltigen Anpassungsnotwendigkeiten sind auch die Ängste groß geworden, weil man das einfach so stark erlebt. Aber ich sagen Ihnen, Marktwirtschaft wäre keine Marktwirtschaft, wenn sie nicht die Anpassung finden würde, und das wird viel, viel schneller gehen, als jeder hier im Raum es vermutet. Man sagt heute: Die globale Welt zwingt dazu, dass die Arbeitswelt immer kälter wird und dass die Menschen immer mehr ausgenützt werden. Das ist natürlich in den Entwicklungsländern heute der Fall. Aber sobald die Menschen in den Entwicklungsländern ein bisschen mehr Wohlstand haben, werden sie genauso wie bei uns andere Dinge fordern, faire Arbeitsbedingungen, ordentliche Zustände, auch Motivation, Selbstbestimmung in der Arbeit usw. Die Regeln, die in der Betriebswirtschaftslehre in den letzten 100 Jahren gefunden wurden, etwa den Human-Relation-Ansatz, und dass der richtige Umgang mit Menschen etwas bringt in der Produktivität und in der Leistung, das gilt in China genauso wie in Deutschland, wie in Indien, das ist nur eine Frage einer gewissen Zeit, die kommen muss. Ich kann Ihnen prophezeien, dass sich innerhalb von etwa 10 Jahren noch ganz gewaltig etwas verändern wird und diese Abstände kleiner werden und auch die Ängste sich dadurch verringern werden. Man spürt das heute schon relativ stark, wenn man Länder wie Polen oder Tschechei sieht. Wie stark die Tschechei sich schon angepasst hat in Richtung westlicher europäischer Länder, das ist für mich faszinierend. Früher hat man immer Angst gehabt, dass die ganzen polnischen Bauarbeiter nach Westeuropa hereindrängen. Wir haben heute eine Situation, dass wir, wenn man in Polen einen Bauarbeiter sucht, tendenziell keinen mehr finden. Die Polen finden ihn nicht einmal selbst in ihrem Land und es ist erstaunlich, wie viel Anpassung da schon stattgefunden hat. Darum glaube ich nicht daran. Ich glaube auch nicht daran, dass man den Deutschen jemals beibringen kann, speziell deutsche Produkte zu kaufen. Ich bin sogar der Meinung, man soll es ihnen gar nicht beibringen wollen. Das ist einfach der globalisierte Markt. Das ist so. Deswegen ist es trotzdem möglich, dass man Handeln im Sinne Deutschlands in einem wesentlichen Bereich ökonomisch begründen kann.

Eine andere Frage ist die Frage nach der Legitimation, die ein Vorstandsvorsitzender hat, dass er patriotisch im Sinne von einfach „gutmenschlich“ handelt. Ich muss sagen, diese Legitimation ist nur noch unglaublich gering vorhanden. Früher hat ein Eigentümerunternehmer noch sagen können: Ja, ich will das einfach und so bin ich und darum mache ich das so. Und wer gibt ihm die Legitimation? Letztendlich muss er die Legitimation zurückführen auf den Eigentümer, auf den Aktionär, und das große Problem ist, dass die Aktionäre mittlerweile große Massen von Aktionären sind. Bei dem einen Aktionär hat man früher noch sagen können: Die Legitimation kommt aus dem Grundgesetz: Eigentum verpflichtet sozial. Aber wenn man plötzlich 10 000 Aktionäre hat, dann stellt sich die Frage: Verpflichtet eine aus 10 000 Aktien schon sozial? Kann man daraus Legitimation herleiten? Ich sehe da ein ganz gewaltiges Problem, über das man auch in unserem Staatssystem nachdenken muss: Wie begründet man das überhaupt? Damit tun sich die Unternehmer, gerade Manager-Unternehmer, natürlich gewaltig schwer. Ich persönlich bin der Meinung, auch die kleinste Aktie ist ein Eigentum und hat eine bestimmte Sozialverpflichtung. Ich sage, dass in einem bestimmten Rahmen jeder Manager aus ethisch-moralischen Gesichtspunkten heraus handeln darf und dürfen können soll. Aber es ist enorm schwierig, wie man das in Wirklichkeit begründet.

Dr. Peter-Alexander Wacker: Wenn ich gewusst hätte, was ich hier auslöse mit meinen Bemerkungen über den patriotischen Konsumenten – so habe ich das nicht ganz gemeint. Denn es wäre mir schon am liebsten, wenn es für Siemens möglich wäre, in Deutschland Handys zu wettbewerbsfähigen Konditionen herzustellen. Dann hätten wir beides erreicht.

Es sind ja auch Politiker im Raum, und die will ich nicht ganz ungeschoren lassen: Wir haben nichts ausgelassen, um die Produktion in Deutschland zu erschweren und zu verteuern. Da gibt es eine Ökosteuer, und dann gibt es CO2-Abgaben ‑ und, und, und. Wir haben ein bestimmtes Gesellschaftsbild und wir haben bestimmte Vorstellungen, wie wir leben wollen, aber das müssen wir uns auch leisten können. Irgendwann schlägt sich dies alles auf die Kosten nieder und verteuert unsere Produkte. Wir müssen uns einfach entscheiden, was wir wollen. Die Wettbewerbsfähigkeit ‑ um die geht es mir ‑ müssen wir jeden Tag unter Beweis stellen, und zwar international. Dazu hilft den Unternehmen natürlich der Austausch von Informationen, das ist heute leichter als früher. Wir haben in Deutschland Wohlstand erwirtschaftet ‑ über eine industriefreundliche Politik und eine industriefreundliche Einstellung in der Gesellschaft. Ich behaupte, dass uns diese Einstellung ein bisschen abhanden gekommen ist. Was in der Industrie passiert, was in Unternehmen passiert, wird ganz schnell stigmatisiert von vielen Interessengruppen, und wir können uns das auf Dauer nicht erlauben. Denn ich glaube, Herr Bauer, und da bin ich völlig mit Ihnen, wir können auf eine Industrieproduktion in Deutschland auf Dauer nicht verzichten. Wir können uns nicht – um dieses berühmte Beispiel zu nennen – alle gegenseitig die Haare schneiden. Damit werden wir nicht überleben können. Wir brauchen die Industrieproduktion. Und jetzt nehmen Sie die chemische Industrie in Deutschland. Die Chemieindustrie trägt mehr als 10 % zum deutschen Gesamtexport bei. Sie beschäftigt 460 000 Mitarbeiter. 10 % der Industrieumsätze wird durch die chemische Industrie erwirtschaftet, ein Volumen von 136 Milliarden Euro. Das ist ein ganz erheblicher Anteil. Trotz der schwierigen Rahmenbedingungen in Deutschland sind die Chemieunternehmen erfolgreich und bauten über die letzten 15 Jahre jedes Jahr Arbeitsplätze ab. Aber nicht, weil sie keine Patrioten sind oder weil sie verlagern, sondern weil sie täglich darum kämpfen, auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähig zu sein. Wir sollten alle zusammen vorher überlegen, wenn wir etwas durchsetzen wollen ‑ und sei es ein gesellschaftspolitischer Hintergrund: Welche Auswirkungen hat das auf diejenigen, die mit den gleichen Menschen, mit den gleichen Vorschriften, mit den ganzen Richtlinien am Ende wettbewerbsfähig produzieren müssen?

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Zwei Punkte dazu. Erstens: Eine Reihe von Projekten, die ich in meiner Beraterlaufbahn gemacht habe, haben mir gezeigt: Wir haben in Deutschland den kompetitivsten Einzelhandelsmarkt in Europa. Ein WalMart ist nach Deutschland gegangen und hat sich wieder zurückgezogen. Printemps hat es früher versucht und eine ganze Reihe anderer auch. Deutschland hat auch in vielen Einzelhandelskategorien die relativ niedrigsten Preise. Die Konsumentenrendite ist in Deutschland sehr, sehr hoch. Ich erlebe es in der Schweiz: Sie zahlen eigentlich für alles signifikant mehr als bei uns, weil es hierzulande eben einen ganz massiven Wettbewerb gibt.

Zweiter Punkt: Den Fall Electrolux habe ich letztes Jahr erlebt. Da hat mich aus China jemand angerufen und gesagt: Sagen Sie doch den Deutschen, sie sollen für die Staubsauger in Zukunft 100 Euro mehr bezahlen, dann lassen wir das Werk offen. Ich habe gefragt, ob er mich jetzt an der Nase herumführen wollte oder wie er das meine. Da sagt er: Genau 100 Euro pro Staubsauber brauchen wir, dann bleibt das Werk offen. Nur: Sie und ich wissen, das können Sie niemandem zumuten, dass Sie sagen: Electrolux bleibt offen, diese 1800 Arbeitsplätze werden in Nürnberg gesichert, wenn die Menschen bereit sind, für die nächsten Jahre 100 Euro mehr für den Staubsauger zu bezahlen. Man muss auch irgendwo an die Grenzen der Machbarkeit denken. Wie Herr Wacker vorher sagte: Sie gehen vermutlich, ähnlich wie ich, in den Kaufhof oder wohin auch immer und schauen nach dem Produkt. Sie schauen nach der Qualität, nach dem Preis, möglicherweise nach der Marke, ob das Gerät Samsung heißt oder Sony oder Nokia oder was immer, ist Ihnen in dem Punkt sicher egal. Das ist zumindest meine Erfahrung.

Präsident Alois Glück: Herr Stärker hat jahrzehntelange Erfahrung als Unternehmer.

Herr Hubert Stärker: Etwas, was mir sehr wichtig erscheint, wenn es darum geht, dass Investitionen getätigt werden, ist das, was gerade schon angesprochen worden ist, nämlich dass die Politik auch berechenbar ist. Und dass wir wissen, wenn wir heute über Investitionen entscheiden, die erst in zehn Jahren abgeschrieben werden können: Was kommt auf uns zu? Lassen Sie mich das an einem Beispiel darstellen. CO2 wurde schon erwähnt. Hier hat unser früherer Umweltminister übernommen, dass wir die höchsten Anteile in Deutschland übernehmen bei der Reduktion der CO2-Anteile. Wenn Sie beispielsweise Zement oder Kalk produzieren, können Sie dabei CO2 nicht reduzieren, und in der Zwischenzeit ist es so, dass beispielsweise Portugal hier erheblich aufstocken konnte, sodass die Firmen, die heute in Deutschland ihre Arbeitsplätze schließen und dort die Anteile an CO2, die sie haben, verkaufen, wesentlich besser dran sind, wenn sie in Portugal produzieren und von dort hierher nach Deutschland exportieren. Das ist ein typisches Beispiel auch dafür, dass dieses politisch vorher nicht abgeklärt war mit der Wirtschaft, um beispielsweise Arbeitsplätze hier zu erhalten. Ähnlich ist die Situation, wenn Sie heute die Diskussion über die Erbschaftssteuer anschauen. Wenn wir die Erbschaftssteuer nicht abschaffen, sind wir uns darüber im Klaren, dass ein Großteil mittelständischer Unternehmen kaputt gehen wird. Jetzt wird gefordert, dass die Zahl der Mitarbeiter nicht abgebaut werden darf, wenn der Erbschaftsfall eintritt, denn dann ginge dieser Vorteil verloren. Also, was müsste man jetzt als Unternehmer machen? Arbeitsplätze abbauen? Die Aufträge ins Ausland geben, um sie dann eventuell zurückzuholen, wenn der Erbschaftsfall eintritt, damit man keine Leute abbauen muss, wenn die Konjunktur nach unten geht? Und daher meine Frage: Was kann politisch geschehen, dass wir in Zukunft mit mehr Sicherheit rechnen können und nicht damit rechnen müssen, dass immer wieder Entscheidungen gefällt werden von politischer Seite, die ganz erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben?

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Ich muss wenigstens zu einem Punkt etwas sagen. Das mit den Arbeitsplätzen steht nicht mehr im Erbschaftssteuergesetz. Es gibt zwar eine allgemeine Formulierung, die so heißt: Man muss das Unternehmen in ähnlicher Struktur und Form weiterführen. Aber es ist keine Arbeitsplatzgarantie mehr drin. Das ist auch gut so, dass das so ist. Ich glaube, dass das Gesetz, so wie es im Moment vorliegt, eine hervorragende Basis ist, um die Sache fertig zu machen. Ich will das auch allen Unternehmern und Politikern sagen. Wenn wir in fünf Jahren feststellen, dass man noch etwas verbessern kann, dann soll man es machen. Wenn wir jetzt zu viel drüber debattieren, machen wir es politisch kaputt. Das sollten wir ja nicht machen.

Publikumsfrage: Wir müssen in Deutschland nicht alles produzieren. Wenn wir das, was die Chinesen uns liefern, hier produzieren würden, dann hätten wir viel mehr Umweltverschmutzung.

Dr. Peter-Alexander Wacker: Sie haben es sicher nicht so ernst gemeint. Wir beispielsweise verfolgen die Strategie, auch in Ländern wie Bangladesh, Indien oder China nach denselben Standards ‑ Sicherheitsstandards, Qualitätsstandards und vor allen Dingen Umweltstandards – zu produzieren, wie wir das in Deutschland tun. Denn das wäre in der Tat ein Vorgehen, das wir uns gar nicht erlauben können. Und die Standards werden auch in den Schwellenländern anziehen. Es ist wirtschaftlich völlig unsinnig, dort andere Standards zu haben als in Deutschland. Diese Standards kennen wir und können sie auch ins Ausland tragen. Und auch zum Thema Sicherheit, Betriebssicherheit: Das Teuerste sind Unfälle. Insofern sind weltweit einheitliche Standards heute schon gang und gäbe und bei großen Firmen gibt es da auch kein Vertun mehr. Da wäre ich sehr vorsichtig. Dieses Dumping, das es vielleicht einmal gegeben hat, gibt es heute nicht mehr. Außerdem ist das auch eine Frage der Unternehmensethik ‑ was man tut und was man nicht tut. Beim CO2-Thema, Herr Stärker, geht es aus meiner Sicht noch um andere Fragen. Nicht nur, dass wir der Musterknabe sind und vorauslaufen. Denn es gibt für die Reduzierung der CO2-Emissionen durchaus wichtige Gründe. Nur: Wir in Deutschland können das CO2-Thema national gar nicht lösen. Das ist eine globale Herausforderung, und es ist eine Aufgabenstellung der Politik, dies global zu lösen. Es erfordert zwar einen deutschen Beitrag, aber nicht, indem wir vorauslaufen und sagen: Wir sparen in einem Jahr das an CO2 ein, was in China in einer halben Stunde in die Luft abgegeben wird. Das wird nicht funktionieren. Und das Einzige, was am Ende überbleibt ‑ ich lasse mich davon nicht abbringen ‑ ist, dass wir eine zusätzliche Belastung haben, die wir durch zusätzliche Produktivität wieder ausgleichen müssen. Dazu gibt es ja mehrere Beispiele, und wenn Sie die alle aufeinander türmen, dann ist der Berg ganz schön hoch. Wir müssen uns überlegen, was wir wollen. Wir kaufen ja auch den Strom im Ausland und machen uns keine Gedanken, wie er produziert wird. Aber wir haben hohe ethische Werte, wie wir Strom produzieren oder nicht. Und es ist die Frage, was wir uns erlauben können. Unsere Energiepreise in Deutschland sind die höchsten, und sie werden weiter steigen. Nicht zuletzt auch wegen der Gaspreiserhöhung, die uns nächstes Jahr ins Haus steht. Das sind Faktoren, mit denen wir täglich umgehen und zurechtkommen müssen.

Präsident Alois Glück: Und den Rationalisierungsdruck wieder erhöhen, nicht wahr?

Dr. Peter-Alexander Wacker: Ja, absolut.

Publikumsfrage: Es ist klar, dass die Unternehmen durch den erhöhten Wettbewerb einem Rationalisierungsdruck, einem Spardruck ausgesetzt sind, der gewisse Unternehmen auch zur Abwanderung oder zur Investition in andere Länder zwingen kann. Es bleibt für mich aber die Frage: Was kann man in der Politik tun, oder was würden Sie, Herr Wacker oder Herr Bauer, sich von der Politik wünschen, damit Sie in den kommenden Jahren auch weiterhin hier im Land investieren können und Ihre Arbeitsplätze behalten?

Präsident Alois Glück: Aus meiner Sicht gesagt: Sie investieren beide hier, also dass man so weitermacht. (Heiterkeit) Aber da werden sie wahrscheinlich wieder nicht zufrieden sein. (Heiterkeit)

Dr. Peter-Alexander Wacker: Was ich mir wünschen würde, ist im Wesentlichen die Berechenbarkeit der Politik und zweitens – ich darf es offen sagen – auch bei den Politikern mehr Mut zur Veränderung. Ich glaube, dass die Politik durch das Schielen auf Mehrheiten und Wahlen manchmal den richtigen Blick verliert. Wir als Unternehmer treffen jeden Tag Entscheidungen ‑ zum Teil sehr langfristige ‑ und haben auch den Mut zu entscheiden und vorwärts zu marschieren. Ich meine, dazu gehören einfach Reformen und Veränderungen. Ich glaube, dass die Bereitschaft der Bevölkerung zu Reformen und Veränderungen sehr viel größer ist, als mancher Politiker wahrhaben will ‑ unabhängig von der Wahrscheinlichkeit der Wiederwahl. Etwas mehr Mut würde mir sehr gut gefallen, denn wir machen sehr viel Stückwerk. Das System der Gesetze, Vorschriften und Regelungen wird immer komplexer, wird immer schwieriger. Wir brauchen Mut zur Vereinfachung. Und ich würde mir auch wünschen, dass wir bei vielen Gesetzen, Vorlagen oder Vorhaben die Industrierelevanz stärker prüfen würden. Das meinte ich vorhin. Nehmen Sie es einmal ganz neutral: Welche Auswirkungen hat eine Regelung tatsächlich in der Kostenrechnung oder in der Wirtschaftlichkeitsrechnung eines Unternehmens? Das wird häufig völlig vergessen. Wir sehen nur auf die Vorteile irgendwelcher Regelungen ‑ dass vieles besser wird und einfacher wird und abgesichert wird. Ich habe Verständnis für all diese einzelnen Motive. Aber irgendwann schlagen sich diese Regelungen nieder, denn irgendeiner muss die Rechnung bezahlen ‑ über den Lohn, über die Lohnnebenkosten, über die Sozialaufwendungen. Und ausgleichen muss diese Kosten am Ende der Konsument über den Preis. Der Konsument ist aber nur bedingt bereit, diesen Mehrpreis zu bezahlen, wenn dahinter nicht ein wirtschaftlicher Nutzen für ihn steht. Ich meine, dies sollten wir mehr im Auge haben. Mein größter Wunsch wäre daher etwas mehr Realitätssinn.

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Zuerst kann ich sagen, wir investieren zurzeit ganz massiv in Deutschland, wie die Firma Wacker, und zwar einfach aus dem Grund, weil wir hier eine stabile Chance haben zu investieren. Denn so einfach ist es nicht, wenn man die Chance hat mehr zu verkaufen, dass man sofort sagt, jetzt gehen wir irgendwo hin und machen draußen ein Werk. Es ist häufig viel einfacher, da dazuzubauen, wo man schon ist, wo man die Menschen kennt, wo man weiß, wie es funktioniert. Wir haben zurzeit ein Investitionsprogramm laufen, das gut doppelt so hoch ist wie in den letzten zehn Jahren jemals. Also, ja, wir tun etwas. - Welche Wünsche habe ich? Ich glaube, dass die Politik im Moment grundsätzlich schon in eine richtige Richtung marschiert. Ich würde mir wünschen, dass sie diesen Weg forsch weitermarschierten. Es ist einfach gut, dass jetzt die Erbschaftssteuerreform kommt. Ich halte übrigens von der Erbschaftssteuerreform fast am meisten von allen Reformen, weil es den Effekt bringen wird, dass Unternehmer Unternehmer bleiben wollen. Wer mit Unternehmern redet, erfährt: Die Sorge davor, dass das Unternehmen verloren geht in der Familie, wenn man einmal selber nicht mehr ist, ist einer der größten Investitionshemmer, die ich kenne. Ich glaube, das ist eine ganz hervorragende Veränderung. Ich finde auch die Unternehmenssteuerreform ganz hervorragend. Ich meine, das geht in die richtige Richtung. Wir würden uns noch mehr wünschen, aber auf jeden Fall es ist schon mal ein richtiger erster Schritt, der da kommt. Aber es gibt noch einen weiteren Punkt, den ich mir wünschen würde. Ich würde mir wünschen, dass die Politik und hauptsächlich die Bevölkerung nicht permanent überreagieren würden. Was für mich am Schlimmsten in Deutschland ist: Da gibt es z.B. einen Beamten, der versehentlich eine E-Mail zurückschickt, wegen einem versteckten Fleischspeicher, und das führt zu einem Aufruhr: Jetzt brauchen wir mehr Staat und wir brauchen mehr Kontrolle und wir brauchen vieles andere mehr. Und der Staat springt freudig darauf ein und sagt: Endlich dürfen wir mehr Staat und mehr Kontrolle machen, weil es die Bevölkerung doch fordert. Oder in Amerika geht eine Firma Enron pleite, weil irgendein verrückt gewordener Unternehmer völlig wild gewordene Bilanzspekulationen macht, und was ist die Folge? Völlig überzogene Corporate-Government-Strukturen. Man muss einen Eid schwören auf die Bilanz. Heute früh hat mir mein Sozius in der Firma ein E-Mail geschickt, ich habe es nicht prüfen können, ob es wahr ist, darin stand: In Deutschland wollen wir jetzt die Gesetze zur Bilanzierung so ändern wie in Amerika, dass auch der Vorstand in Zukunft einen Eid auf seine Bilanz schwören muss. Also, es haut einen ganz einfach vom Hocker. Und das Schlimme an der ganzen Geschichte ist, dass das ganz stark von der Bevölkerung kommt. Man löst zwar ein kleines Problem, vielleicht verhindern wir in den nächsten 30 Jahren einen nächsten Enron-Fall. Aber wir gängeln dafür eine Million Unternehmer die nächsten zehn Jahre in einem Maße, dass wir alle keine Lust mehr haben, das zu machen. Ich glaube, darin liegt unser größtes Problem. Es ist ein Problem, dass die Politik, den Menschen, um ein Wort von Franz Josef Strauß zu verwenden, zu sehr aufs Maul schaut und nicht den Mut hat, sich hinzustellen und zu sagen: Dass man mal versehentlich eine E-Mail zurückschickt, ist ein normaler Zustand. Das ist jedem daheim auch schon mal passiert. Punkt. Deswegen brauchen wir gar nichts zu ändern, sondern wir müssen einfach schauen, dass wir unsere Dinge gut machen. Wo gehobelt wird, fallen Späne; und es ist besser, dass Späne fallen, als dass wir das Hobeln verhindern. Ich glaube das ist der Punkt, um den es geht.

Präsident Alois Glück: Eine Frage an alle drei Herren zum Schluss. Naturgemäß wird viel diskutiert, wo die Schwächen in unserem Land sind. Jetzt würde ich gerne zum Schluss in der Kurzfassung hören, wo denn die Stärken Deutschlands sind?

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Die Stärken Deutschlands liegen in einer vergleichsweise sehr guten Infrastruktur; in einem sehr gut ausgebildeten Arbeitskräftepotenzial – Stichwort Facharbeiter, Stichwort duales System; das gibt es nirgendwo auf der Welt in dieser Intensität. Wir haben eine Wissensbasis, eine Patentbilanz, die mit Ausnahme der Hightech-Seite außergewöhnlich positiv ist. Wir haben ein Rechtssystem, das vorhersagbar ist; Sie können sich und Ihr wissenschaftliches Wissen schützen. Wir sind, wie ich meine, sehr anpassungsfähig gewesen als Exportnation und sind es noch immer. Da haben wir eine lange Historie. Ich habe ja auch in anderen Ländern zu tun gehabt. Ich fand und finde immer, dass die Deutschen nicht nur gute Produkte herstellen, eine hohe Produktqualität haben, sondern dass sie sich auch gerne mit anderen messen, um an der Spitze zu sein. Ich habe es erlebt, wie schwer wir uns getan haben in der Beratung in Frankreich, wie schwer wir uns getan haben in England oder in Italien, und wie sehr man doch in Deutschland bereit war zu sagen: Wenn solche Prozesse nötig sind, dann machen wir es, um an der Spitze mitzumarschieren.

Dr. Peter-Alexander Wacker: Wenn zuerst einen Professor spricht, dann hat er immer schon 80 % dessen gesagt, was es zu einer Frage zu sagen gibt. Und natürlich stimmt das alles. Es muss ja nicht von jedem das Gleiche gesagt werden. Ich möchte aber einen weiteren Aspekt hinzufügen, der für mich persönlich ganz wichtig ist ‑ und das ist die Demokratie in Deutschland. Eine demokratische Grundordnung, und ich sage es ganz bewusst: Eine Ordnung, die auf einer christlichen Basis steht, einer christlichen Werteordnung. Das kann man gar nicht hoch genug einschätzen, weil das so vieles regelt. Es regelt die sozialen Beziehungen, das Verhalten der Menschen zueinander. Es regelt auch das Thema Familie, die Bedeutung der Familie. All diese Fragen, die in anderen Ländern sehr häufig zu Konflikten führen, sind bei uns von der christlichen Werteordnung abgedeckt. Und wir nehmen das fast selbstverständlich hin. Das ist ein ganz hohes Gut, und ich warne davor, nur aus dem vagen Bemühen um Integration oder anderen Anliegen diese Ordnung leichtfertig über Bord zu werfen. Ich warne dringend davor, denn das ist ein ganz wesentlicher Bestandteil unseres Zusammenlebens. Wir sollten alles dazu tun ‑ und da ist auch einiges von der Politik zu tun, gerade auch was die Familie angeht ‑, diese Werteordnung, die eigentliche Basis unseres gesamten Gemeinwesens, unserer Demokratie und des Grundgesetzes, nicht leichtfertig über Bord zu werfen, nur um angepasst zu sein und geliebt zu sein von vielen. Das ist für mich einer der wesentlichsten Punkte. Und wenn wir das sicherstellen, können wir sehr geruhsam viele Entscheidungen treffen und auch weiter investieren und weiter wachsen.

Präsident Alois Glück: Herr Bauer, Sie haben kürzlich einmal gesagt, mein Standort in Schrobenhausen ist meine größte Stärke, mein Standort im ländlichen Raum. Vielleicht neben dem Generellen auch dazu noch einen Satz.

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Die Liste von Herrn Henzler war so schön aufgezählt, dass man da nichts mehr ergänzen kann. Und Herr Wacker, das wäre genau auch mein Punkt gewesen: Das Beste an Deutschland ist seine stabile, eingeübte Demokratie, auf die man sich mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit auch langfristig verlassen kann. Ich glaube, das muss man ganz nach vorne stellen, und das ist in vielen anderen Ländern nicht der Fall. Ich würde noch einen Punkt anhängen, und das ist, dass es den Menschen in Deutschland sehr gut gefällt. Es ist einfach ein schönes Land. Wir haben Leute, die hier wahnsinnig gern arbeiten, die Spaß haben zu arbeiten, und wir haben noch etwas: Unsere Kunden kommen enorm gern nach Deutschland. Deutschland hat eine große Anziehungskraft in der Welt, und das ist gerade im Marketing und im Verkauf ein riesengroßer Standortvorteil, speziell hier in Bayern. Das führt zwar dazu, dass wenn wir Verkaufsveranstaltungen haben, wir immer ganze Kohorten von Studenten brauchen, die Schlössertouren machen, aber es ist eine riesengroße Chance.

Was Sie gefragt haben, Herr Glück, will ich auch noch beantworten: Ich meine, wir haben in der CSU viel in der letzten Zeit über das Thema ländlicher Raum gesprochen, und es ist ein großes Problem in der Politik. Wir sind – wie auch übrigens die Firma Wacker – sehr im ländlichen Raum, also in einer Kleinstadt, verankert, und wir stellen fest, dass das für uns ein großer Vorteil ist. Die Sozialbindung der Menschen an eine kleine Stadt, in der die Kultur noch funktioniert, in der es Vereine gibt, in der die Menschen sich kennen, in der die Kinder wenn sie in der Schule sind, auch bleiben wollen, weil sie nicht weg wollen, das ist alles ein riesengroßer Vorteil auch für ein Unternehmen. Wir haben im ländlichen Raum eine gewaltige Chance – also ich würde vom Land nicht mehr in die Stadt umziehen mit meiner Firma, weil es dort mit Sicherheit für uns eher Nachteile als Vorteile gäbe. Aber das noch am Schluss dazu: Es gefällt den Menschen bei uns, es gefällt ihnen sogar auf dem Land, obwohl viele sagen, da kann es einem nicht gefallen.

Präsident Alois Glück: Ich habe zum Schluss noch eine rhetorische Frage: Könnten Sie denn nicht die Wirtschaftsverbände dazu bringen, dass sie einmal so positiv über Deutschland sprechen und nicht immer nur an der Klagemauer sind? Die bayerischen Verbände, das füge ich ausdrücklich dazu, sind ein gutes Stück anders.

Darf ich noch eine letzte Bemerkung machen und dabei anknüpfen an das, was Sie beide jetzt gesagt haben: Kürzlich habe ich in „Cicero“ einen interessanten Beitrag gelesen von Herrn Weimer, dem Herausgeber und Chefredakteur. Er befasst sich darin mit dem Süden, und er geht der Frage nach: Warum haben in Deutschland die südlichen Bundesländer eine bessere Entwicklung – Baden-Württemberg, Bayern, Thüringen, Sachsen – und er nimmt Österreich und die Schweiz hinzu. Er kommt zu dem Ergebnis: weil diese Länder eine lebendige, intakte Gemeinschaft haben, eine kulturelle Identität und damit eine kulturelle Kraft in der Summe der Faktoren, die aus seiner Sicht die stärksten Standortfaktoren für diese Länder sind, bedeutsamer als alle Förderprogramme. Sie bestätigen im Prinzip, dass das ein ganz starkes Element ist. Das ist etwas, was nicht in Zahlen zu erfassen ist, aber es ist Lebenswirklichkeit.

Meine Herren, ich danke Ihnen sehr herzlich für dieses Gespräch, ich denke es war ein lebendiges Gespräch. Ich danke Ihnen, meine Damen und Herren, und wünsche Ihnen einen guten Heimweg.

Die Arbeitswelt von morgen hängt eng zusammen mit den großen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen unserer Zeit: Globalisierung und internationaler Wettbewerb, demographische Entwicklung und veränderte Altersstrukturen, neue Technologien und modernisierte Arbeitsabläufe - diese Faktoren beeinflussen sowohl den Arbeitgeber als auch den Arbeitnehmer. Wie wir darauf reagieren und damit umgehen, ist eine Schlüsselfrage nicht nur für den Wirtschaftsstandort Deutschland, sondern auch für die Gesellschaft, die soziale Verantwortung trägt.

Die Reihe >dialog< im Bayerischen Landtag befasst sich an zwei Abenden mit der Arbeitswelt von morgen und setzt sich mit den Positionen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern auseinander. Dabei sollen Fachleute zu Wort kommen, die in Statements und Gesprächen die jeweilige Thematik aus unterschiedlichen Perspektiven erörtern:
Zählt auf dem zukünftigen Arbeitsmarkt der Profit mehr als der Mensch? Wie kommt der Mitarbeiter mit den Veränderungen zurecht? Schließen sich ökonomischer Erfolg und soziale Verantwortung aus? Bewährt sich Standorttreue - moralisch und wirtschaftlich?

Dr. Peter-Alexander Wacker, Vorstandsvorsitzender der Wacker Chemie AG München
Alois Glück, Präsident des Bayerischen Landtags
Prof. Dr. Herbert A. Henzler, Wirtschaftsprofessor, Ehem. Chairman McKinsey & Company Europa, München
Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer, Vorstandsvorsitzender der Bauer AG, Schrobenhausen

Begrüßung und Einführung
Landtagspräsident Alois Glück

Meine sehr verehrten Damen und Herren! Ich begrüße Sie herzlich zu unserer Veranstaltungsreihe Dialog im Landtag. Das heutige Thema: „Wie patriotisch können Unternehmen und Manager sein?“. Der erste Abend, vor drei Wochen, war mehr dem Blick in das Innere von Unternehmen gewidmet, gemäß dem Thema: „Muss die Arbeitswelt immer härter und immer kälter werden?“ Wir diskutierten die Bedingungen der Unternehmensführung, die Bedingungen der Arbeitswelt.

Heute nun also der Blick von außen her. Was ist die Motivation, was sind die Handlungsspielräume für unternehmerische Entscheidungen? Eingebunden einmal in den lokalen Bezug, auch in die Erwartung, die wir als Bürger haben, dass Unternehmen sich so viel wie möglich im eigenen Lande engagieren, hier investieren, Arbeitsplätze schaffen, und auf der anderen Seite natürlich wohl wissend, oder jedenfalls sollten wir es wissen, dass natürlich viele Entscheidungen heute geprägt sind von weltweiten Wettbewerbsbedingungen. Ich bin sicher, dass wir dazu einen interessanten und spannenden Abend erleben werden.

Meine Damen und Herren, Patriotismus ist ein Begriff, der sehr unterschiedlich gedeutet wird. Persönlich und für die politische Debatte ist mir sehr wichtig eine Unterscheidung zwischen Patriotismus und Nationalismus. Patriotismus ist Verbindung zum eigenen Land, zur eigenen Kultur; der eine bezeichnet es als Liebe, der andere vielleicht in anderer Weise, aber die Beziehung zu eigenen Kultur, zum eigenen Land ist entscheidend. Nationalismus ist Überhöhung der eigenen Werte und Ausgrenzung und Abwertung der anderen. An der Stelle, denke ich, müssen wir eine klare Trennlinie ziehen, auch, damit eine normale, gesunde Beziehung zur eigenen Kultur und zur eigenen Geschichte gegeben ist. Wobei aber viele das vermischen und denken, jede Beziehung in Richtung Patriotismus - auch im Sinne von nationalen Gefühlen oder Ähnlichem mehr -, sei per se schon verdächtig, weil sie sofort mit Nationalismus gleichgesetzt wird. Bei der Fußballweltmeisterschaft haben wir viel Patriotismus erlebt und eben nicht Nationalismus, um das an diesem Beispiel ein bisschen zu verdeutlichen. Menschen aus ganz unterschiedlichen Ländern und Kulturen haben miteinander gefeiert. Sie haben sich nicht abgegrenzt, sondern sie haben sich miteinander gefreut. Man kann nur hoffen, dass diese Spontaneität, diese Unbefangenheit, die vor allem die jüngere Generation gelebt hat, generell hilft, solche Dinge etwas unbefangener zu sehen.

Aber was heißt Patriotismus, im Sinne von sich dem eigenen Land verpflichtet fühlen und sich dafür engagieren, was heißt das für Unternehmen, für Manager? Haben die überhaupt solche Gefühle? Oder sind sie, wie einmal in den polemischen Phasen dieser Diskussion über den fehlenden Patriotismus von Unternehmen und Managern gesagt wurde, sind sie denn „vaterlandslose Gesellen“, die schauen, wo schnell ein Schnitt gemacht werden kann, und wenn es anderswo besser läuft, dann machen sie es halt dort.

Diesen Fragen, die sich für Unternehmensführung und für Führungsverantwortliche in der Wirtschaft stellen, wollen wir heute nachgehen. Wir haben dazu drei Experten eingeladen: einen aus den Erfahrungswelten der Unternehmensberatung in Deutschland und weltweit, und zwei Unternehmer, die in unterschiedlichen Branchen und unterschiedlichen Größen in Bayern ihre Standorte haben, aber gleichzeitig auch global operieren und in die weltweiten Entwicklungen eingespannt sind.

Ich grüße herzlich Herrn Prof. Dr. Herbert Henzler, bekannt als früherer Deutschland- und Europachef der Unternehmensberatung McKinsey, in vielfältiger Weise auch immer wieder in Politikberatung tätig. Er scheut auch nicht die Berührung mit der Politik, so ist er seit 2004 Vorsitzender des Wissenschaftlich-technischen Beirats der Bayerischen Staatsregierung. Daneben gibt es auch die bekannte „Henzler-Kommission“ zum Thema Entbürokratisierung. Wenn ich es recht sehe, ist er als Vorsitzender ein bisschen unzufrieden mit dem Ausmaß der Umsetzung. Kürzlich wurde er von Herrn Ministerpräsidenten Stoiber gebeten, den Vorsitz zu übernehmen in der Zukunftskommission Bayern 2020, einem hochrangigen Expertengremium. Herr Prof. Henzler ist gelernter Betriebswirt. Studium unter anderem an der LMU in München. Er begann dann 1970 bei der Unternehmensberatung McKinsey, wurde 1975 dort Partner und war über 20 Jahre in führenden Positionen tätig. Jetzt ist er in vielen anderen wirtschaftlichen Funktionen tätig, unter anderem im Beirat einer großen Schweizer Bank. Seit 1992 Honorarprofessor für Strategie und Organisationsberatung an der LMU, bekannt auch durch zahlreiche Publikationen. Das Manager Magazin zählt ihn zu den 50 mächtigsten Managern Deutschlands. Lieber Herr Prof. Henzler, vielen Dank, dass Sie zugesagt haben. Herzlich willkommen.

Neben ihm Herr Prof. Thomas Bauer: Seit 1994 Vorstandsvorsitzender der Bauer AG in Schrobenhausen, einer traditionsreichen Bau- und Maschinenbauunternehmung, die schon 1990 ihr 200-jähriges Jubiläum gefeiert hat. Mit Thomas Bauer steht die siebte Generation an der Spitze des Familienunternehmens. Bauer AG ist weltweit tätig, beschäftigt rund 5000 Mitarbeiter, davon etwa die Hälfte in Deutschland. Herr Prof. Bauer studierte Betriebswirtschaftslehre an der LMU, arbeitete anschließend ein Jahr in den USA, musste dann zurück, um den Betrieb zu übernehmen und stieg 1982 bei der Firma ein. Er lehrt als Honorarprofessor an der TU München. Herr Bauer ist vielfältig ehrenamtlich tätig, z.B. im Präsidium der Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft und als Präsident des Bayerischen Bauindustrieverbands. Er verhandelt den zweitgrößten Tarifvertrag in Deutschland in diversen Tarifkommissionen, und ich darf hinzufügen, er ist auch politisch engagiert, unter anderem im Kreistag in Schrobenhausen und auch in der CSU als Schatzmeister. Ich finde, es ist ganz beachtlich, dass ein Unternehmer dieser Dimension sich nicht scheut, sich so mit der Politik nicht nur auseinander zu setzen, sondern sich zu engagieren. Herzlich willkommen, Herr Professor Bauer.

Herr Dr. Peter-Alexander Wacker ist seit November 2005 Vorstandsvorsitzender der Wacker Chemie mit Sitz hier in München, zuvor war er lange Zeit Mitglied im Aufsichtsrat und seit 1996 Mitglied und Sprecher der Geschäftsführung. Beruflicher Werdegang: Studium der Betriebswirtschaft in Wien, Genf und München, dann Promotion, danach verschiedene führende Funktionen bei BMW und bei der von ihm geförderten Unternehmensberatung TMG. Die Wacker Chemie AG operiert weltweit als großes Chemieunternehmen, man darf schon sagen: als Konzern. Aber eben auch mit dem Charakteristikum, dass die Firma von einer Familie getragen wird und die unternehmerischen Entscheidungen stark damit verbunden sind. Weltweit 20 Produktionsstätten, rund 14.500 Mitarbeiter. 1914 gegründet, damals mit Sitz in Burghausen, und das ist nach wie vor der größte Chemiestandort Bayern. Herr Wacker bzw. die Firma investiert gegenwärtig stark in Burghausen. Das wird eine der Fragen sein, die ich sicher an Sie habe: Warum Sie sich an dem Standort für Investitionen entscheiden; was die Bedingungen sind, dass Sie sich so entscheiden und warum Sie in anderen Fällen anders entscheiden.

Herr Dr. Wacker wurde Anfang November vom Wirtschaftsmagazin Impulse als „Familienunternehmer des Jahres 2006“ ausgezeichnet. In der Begründung steht: „Wacker hat vorgeführt, wie eine Familie mit Geschick und Hartnäckigkeit ein Unternehmen zurückgewinnt und auf einen erfolgreichen Wachstumskurs führt.“ Vielfältiges gesellschaftspolitisches Engagement, Hilfsfonds für Tsunami-Opfer, Unterstützung für Schulen, Universitäten, für die Aktion „Jugend forscht“ und ich füge hinzu: für Wacker Burghausen. Herzlich willkommen, Herr Dr. Wacker.

Meine Damen und Herren, schon aus der Biografie der drei Herren sehen Sie ganz unterschiedliche Erfahrungsbereiche; neben Gemeinsamkeiten doch auch wieder unterschiedliche Blickwinkel und Tätigkeiten, und das ist wichtig, um die gesamte Bandbreite auszuloten.

Zum Ablauf: Zunächst wird Herr Prof. Henzler in das Thema einführen. Anschließend werden wir, wie immer, auf dem Podium ein Gespräch miteinander führen, und nach einer entsprechenden Zeit werde ich Sie, meine Damen und Herren, mit einbeziehen. Ich wünsche uns allen einen spannenden Abend.

Herr Prof. Henzler, Sie haben das Wort.

Einführungsreferat

Prof. Dr. Herbert A. Henzler
(Wirtschaftsprofessor – Ehem. Chairman McKinsey & Company Europe, München)

Vielen Dank, Herr Glück, meine Damen und Herren. Wie patriotisch können Unternehmer und Manager sein? Bevor ich in das eigentliche wirtschaftliche Thema einsteige, möchte ich zum Thema Patriotismus die Philosophen als Fachleute aufrufen. Zum Beispiel Hermann Lübbe: Er sagt, der „feiernde Begriff“ Patriotismus sei ein Ergebnis der europäischen Aufklärung, ein Zeichen des dynamischen Aufbruchs in freie Staaten. Sich gegen den Patriotismus zu wenden, ihn als eine schädliche, als eine reaktionäre, vermessene oder gar als eine gefährliche Erscheinung zu bezeichnen, sei wenig zielführend. Die Emotion der Vaterlandsliebe sei auch in der Gegenwart gegeben, so Lübbe. Es lasse sich beobachten, dass gerade im derzeitigen Prozess der Pluralisierung der Staatenwelt der Patriotismus sich neu entfalte, ja geradezu in Ländern der ehemaligen Sowjetunion Beispiele zeitige, mit denen man vorher gar nicht gerechnet habe. Vor Emotionen bewahre dabei der globalisierungsbedingte Kooperationszwang. Lübbe empfahl, eben diesen Patriotismus eher positiv aufzunehmen und vor allem, ihn auf die Schiene der Ökonomie zu schieben. Und da sind wir nun: auf der Schiene der Ökonomie.

Meine Damen und Herren, wonach tickt denn nun die Ökonomie? Ich denke, es kann nie schaden, zunächst mit etwas Abstand zur Aktualität die Frage zu stellen: Was ist das Theoriefundament, auf dem wir diesen Patriotismus aus wirtschaftlicher Sicht beurteilen müssen?

Da ist zunächst einmal der britische Ökonom und Politiker David Ricardo, der uns im Gesetz der komparativen Kosten verkürzt gesagt hat: Wenn Staaten sich auf das konzentrieren, was sie im Vergleich mit anderen am besten können, ist der Wohlfahrtsgewinn am höchsten. Als Beispiel meinte er, die Engländer sollten das Tuch herstellen, die Portugiesen den Wein, und es sei total verkehrt, wenn beide beides herstellen würden. Nichts anderes ist in der internationalen Arbeitsteilung im Laufe der Jahrzehnte passiert, als David Ricardo gesagt hat: Konzentriere dich auf deine relativen Stärken, dann ist der Wohlfahrtsgewinn am höchsten.

Der zweite Ökonom, den ich hier nennen möchte, war ein Schotte: Adam Smith. Er hat gesagt: Je mehr Freihandel, desto besser. Außerdem gebe es ein Gesetz, „The Law of one Price“. Es besagt: Dort, wo ein Preis signifikant niedriger ist als anderswo, wird die Nachfrage hingehen, und je mehr Freihandel praktiziert wird, desto mehr gleichen sich die Dinge wieder an. Das haben wir gelernt in der Volkswirtschaft, und je mehr wir diese Volkswirtschaft aus den Augen verloren haben, desto mehr haben wir Probleme damit bekommen. Grosso modo heißt es: Je mehr Exporte und Importe die Welt betreibt, desto höher ist der Wohlstand.

Zwischenzeitlich gibt es natürlich auch einige, die sagen: Ja, das stimmte früher, als es noch klarere Trennungen gab, als die Trennschärfe noch größer war; heute stimmt es aber nicht mehr. Ich darf nur den Namen Joseph Stiglitz in diesem Zusammenhang erwähnen.

Die Geschichte ist wechselvoll, was die Umsetzung dieser Theoreme angeht, und damit nähern wir uns wieder dem Thema Patriotismus.

England war zunächst der ganz große Gewinner der Globalisierung. In der Welt des 18. und 19. Jahrhunderts hatte England eine dominante Position in vielen Bereichen, eine Position, die in einzelnen Branchen 50 bis 60 % der damaligen Weltproduktion ausmachte, zumindest unter Kontrollgesichtspunkten.

Deutschland holte dann auf, weil es ausgangs des 19. Jahrhunderts als erstes Land die Wissenschaft und die Wirtschaft zusammenbrachte. Wenn Sie die Geschichte betrachten, so sehen Sie, dass damals vor allem in der Chemie die ersten Beispiele dafür zu finden waren: Dort wurde das, was die Wissenschaft erkannt hatte, ganz konsequent in der Wirtschaft und in Unternehmen umgesetzt. So konnte Deutschland stark an Bedeutung gewinnen.

Nach dem Ersten Weltkrieg schien das alles vergessen zu sein. Die Länder sagten: Nach dieser grausamen Erfahrung des Krieges wollen wir uns erst einmal nach innen orientieren. Jetzt werden wir nationalistisch, jetzt erheben wir hohe Zölle gegen die Waren der andern. Das hat immer eine Zeitlang gewirkt, bis dann das andere Land auch Zölle erhoben hat, und diese so genannte „Beggar my Neighbour-Policy“ führte dazu, und das möchte ich Ihnen ganz deutlich ins Gedächtnis rufen, dass binnen weniger Jahre der Welthandel um 70 % schrumpfte und alle sich wieder trafen – auf einem sehr viel ärmeren Niveau. Das hat uns die Geschichte als Beispiel zu zeigen.

Beim Aufstieg Deutschlands in der Nachkriegszeit galt das Primat der Produktion. Was produziert wurde, konnte auch verteilt werden. Und lange war es so, dass die besseren Güter in den Export gingen. Denken Sie zurück an den VW-Käfer im Nachkriegsdeutschland: Da gab es den "VW Export" als Synonym dafür, dass wir das bessere Produkt exportierten; den Normalstandard behielten wir selbst. Je mehr wir exportierten, desto besser ging es uns. Dieses Denken wirkt auch heute noch in vielen Dimensionen nach. Exporte, Exportweltmeister, je mehr Exporte, desto besser - da kommen wir her, das hat uns geprägt. Mit der Globalisierung haben wir unsere Schwierigkeiten.

Heute erleben wir, wie sich klassische Wertschöpfungsketten verändern. Auch in Deutschland sah die typische Wertschöpfungskette lange Jahre so aus: 100 % der Forschung und Entwicklung geschahen hierzulande; auch die Produktion als nächste Stufe hatten wir weitgehend, etwa zu 80 bis 90 %, im eigenen Lande; und bei der übernächsten Stufe, beim Vertrieb, beim Verkauf, setzten wir etwa 40 bis 50 % im Inland ab. Das ist Vergangenheit. Wir erlebten zunächst, dass die Produktion, vor allem die Montage als letzte Produktionsstufe, Branche um Branche auch anderswo angesiedelt werden konnte und angesiedelt wurde, so dass nur noch die Vorfertigung im Lande blieb. Jetzt erleben wir zudem, dass die Wertschöpfungskette auch an ihrem Anfang, in der Entwicklung und in der Forschung, woanders gemacht werden kann, teilweise genauso gut wie bei uns, teilweise aber auch signifikant billiger. Letztlich erlebt man die Globalisierung so, dass sich ganze Wertschöpfungsketten von einem hier ansässigen Unternehmen anderswo aufbauen lassen, ja dass sich Wertschöpfungsketten vernetzen, dass wir in Verbünden, in Netzwerken operieren. Dies sind Erscheinungen, die erst in den letzten Jahren auftraten. Da stellt sich natürlich die Frage, wie ist das Ganze zu beurteilen?

Wieder möchte ich Ihnen einen Rückgriff auf die Theorie nahe legen. Die Theorie für den Unternehmer, für den Manager heißt: Die Produktivität sollte maximiert werden; also das Input-Output-Verhältnis. Wenn ich nun das Input-Output-Verhältnis optimieren möchte, dann kann ich mich auch wieder in der Geschichte umsehen. Nehmen wir einmal an, ein Unternehmer hat in seiner Firma über viele Jahre eine ganz spezielle Form von Input-Output-Beziehung, also Produktivität, entwickelt. Wie uns die Geschichte zeigt, hatten die Engländer in der frühen Industrialisierung solche Produktivitätsvorteile, die 30, 40 oder sogar 50 Jahre lang Bestand hatten – gerade in der industriellen Produktion. Bis dann die Amerikaner ihre Fließfertigung ins Spiel brachten. Diese Fließfertigung war sehr viel besser, sehr viel produktiver als das, was die Engländer hatten. Mittlerweile halten sich Produktivitätsvorteile nicht mehr eine Generation, nicht mehr 10 Jahre, sondern häufig nur noch vier bis fünf Jahre lang. Was der eine heute weiß, weiß morgen der andere. Anders ausgedrückt, Wissen ist ubiquitär verfügbar.

Lassen Sie mich das an einem Beispiel verdeutlichen. In der San Francisco Bay gibt es jährlich eine große Regatta, die Glenn Waterhouse Regatta. Vor Jahren gewann ein Boot diese Regatta, das signifikant andere Segelzuschnitte hatte als die anderen. Zwischen dem Gewinnerboot und dem Zweiten lagen am Ziel 30 Minuten. Man hat natürlich fotografiert, wie die Segel des Gewinners aussahen, und im nächsten Jahr war der Zieleinlauf minutenweise - die Segel waren alle gleich geschnitten, in der neuen Form. Das zeigt: Der Wissensvorsprung, einen anderen Segelhersteller mit neuen Segelformen zu haben, ging dem Regattagewinner innerhalb eines Jahres verloren. Sein Erfolgsmuster wurde von anderen kopiert - und das ist ebenso bei vielen unserer heutigen Technologien. Wenn das Wissen ubiquitär verfügbar ist, können Sie Erfolge relativ schnell nachmachen – und ebenso schnell können Sie Ihre Produktivitätsvorteile einbüßen. Diese Erscheinung ist neu, sie nimmt dramatisch zu, weil heute eben auch der Informationsaustausch dazu führt, dass die Welt sich sprunghaft verändert und nicht mehr inkrementell.

Lassen Sie mich nun zum Thema Patriotismus und Wirtschaft einige Beispiele geben. Ich habe als Berater selbst einmal in Südamerika gearbeitet habe und dort erlebt, dass die Südamerikaner die perfektesten Patrioten waren: die Brasilianer, die Argentinier und ihre Nachbarn auf dem Kontinent. Besonders die Zulieferer der Automobilindustrie waren sich in einem einig: Wir lassen keine Importe ins Land; Keilriemen und Zündkerzen und Einspritzpumpen etc. werden bei uns gemacht, wir können das selber. Sie haben sich so abgeschottet, weil sie gute Patrioten sein wollten. Es kam der Tag, als ein schwäbisches Automobilunternehmen uns beauftragte, wir möchten doch mal überprüfen, ob es nicht sinnvoll sei, in Brasilien einen Mercedes zu bauen. Die Konfiguration, wie man damals den 190er dort bauen sollte, war schnell entwickelt. Bei Daimler-Benz wusste man ja, wie das ging, und man meinte dann: Für diese Grundkonfiguration suchen wir jetzt die Zulieferer im Lande, und dann haben wir ein Auto beieinander. Die Gestehungskosten waren damals ex Bremen etwa 22.000 DM. Was glauben Sie, wie hoch die Gestehungskosten in Brasilien waren, wo die Löhne etwa bei 15 % von denen in Bremen lagen? Die Gestehungskosten in Brasilien waren etwa 50 % höher als in Bremen. Warum? Die Zulieferunternehmen hatten sich über viele Jahre wunderbar eingerichtet in der brasilianischen Situation, und hatten gesagt, die Zündkerzen in Brasilien kosten halt dreimal so viel wie in Deutschland, die Keilriemen viermal so viel, und so weiter. Weil ein Auto zu über 50 % aus Zulieferteilen bestand, die allesamt aus dem Lande kamen, waren die Unternehmen mit ihren heimischen Produktionen wunderbar patriotisch, aber hoffnungslos inkompetitiv. Das Gleiche passierte in Argentinien, das Gleiche passierte in Kolumbien, und so war die Folgerung eindeutig: Entweder Ihr macht die Grenzen auf mit allen Konsequenzen, die das hat, oder "der Daimler" wird hier keine Autos bauen. Die Geschichte hat das Urteil darüber geschrieben, wie Sie wissen. Der reine Patriotismus führt dazu, dass man sich abschottet und gar nicht wissen will, wie das draußen ist mit den Produktivitätsvorteilen, mit Innovation etc – man bleibt national.

Einen anderen Aspekt von Patriotismus hat mein damaliger Klient erlebt, als er den Smart bauen wollte und nach einem Standort dafür suchte. Baden-Württemberg –damals noch mit Lothar Späth als Ministerpräsident – war der Meinung, dieser Smart gehört nach Baden-Württemberg, und man bot Standorte an auf der Schwäbischen Alb, im Hohenlohischen und im Schwarzwald, wo man die Arbeitsplätze dringend hätte brauchen können. Edzard Reuter wurde damals zu Helmut Kohl zitiert, der ihm sagte: Eines muss klar sein, der Standort für den Smart geht nicht aus der Republik hinaus! Der Standort ging dann nach Lothringen, wie Sie wissen. Ob das eine gute oder falsche Entscheidung war, wissen wir immer noch nicht mit hinreichender Gewissheit, aber Edzard Reuter litt damals sehr darunter, dass man ihm fehlenden Patriotismus vorgeworfen hat; dass man ihm vorgeworfen hat, er sei ein vaterlandsloser Geselle, gerade er, weil er eben den Standort für den Smart nicht in Deutschland halten konnte. Frage: War das fehlender Patriotismus oder nicht? Lesen Sie die Zeitung von letzter Woche. 4000 Arbeiter in Belgien demonstrierten, weil man in Belgien im Automobilwerk von VW zwei von drei Arbeitsplätzen abbauen wird, weil man den Golf nur noch in Wolfsburg produzieren möchte. Der ganz deutliche Protest lautete: Dieses ist fehlgeleiteter Patriotismus der Wolfsburger, die gar nicht daran denken, dass wir Belgier hervorragende Autos für sie gebaut haben und dass wir mindestens genauso gute VW-Werker sind wie die in Wolfsburg (die teilweise ja weit höhere Tarife haben als die Belgier).

Aber fehlgeleiteter Patriotismus? Ich glaube, die Grenzen sind letztlich dort, wo man wie früher im COMECON sagt: Wir treiben die Spezialisierung so weit, dass die einen nur noch Busse und die anderen nur noch Reifen machen und die übernächsten nur noch die Keilriemen in ihrem Land, und dann haben wir so genannte Weltmarktfabriken. Die Weltmarktfabriken waren im Großen und Ganzen ein ziemlicher Schuss daneben. Natürlich kann man Leitungen ausschließlich in der Türkei herstellen. Ich kenne ein Unternehmen, das diesen Schritt gegangen ist: Leitungen sollten in der Türkei hergestellt und von dort in die Welt geliefert werden. Das Problem war nur, aus der Türkei die Leitungen immer zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Menge und in der richtigen Qualität herauszubringen. Und so hat man das Konzept der Weltmarktfabriken, das in den frühen Siebzigerjahren die große Erfindung war, aufgegeben.

Die andere Dimension ist die der total vernetzten Produktionsorganisation, wie wir sie heute in der Automobilindustrie teilweise haben. In dieser total vernetzten Produktionsorganisation kann Ihnen ein Streik in einem Werk, vor allem einem Zulieferwerk, die gesamte Produktion lahm legen – das haben wir schon erlebt. Dann hört der Patriotismus schnell auf.

Eine weitere Dimension, auf die ich Sie aufmerksam machen möchte, ist der so genannte Tourismus von Produktionsstätten. Ich habe erlebt, dass ein Unternehmen seine Chips erst in einer großen Stadt hergestellt hat, und da war es zu teuer. Dann verlagerte man die Herstellung in den Bayerischen Wald, denn dort war es billiger; aber bald wurde es auch im Bayerischen Wald teurer. Dann hat das Unternehmen gesagt, jetzt gehen wir nach Österreich, da ist es etwas billiger, und dann ist es in Österreich auch teurer geworden. Dann gehen wir eben nach Singapur; dann wurde es in Singapur teurer. Dann sind sie nach Malakka und in ein paar andere Standorte weiter gezogen. Das war der so genannte Chiptourismus. Man konnte der allmählichen Angleichung der Kosten nicht wirklich ausweichen. Nicht bei der Standortsuche liegt das Problem, sondern letztlich beim Wachstum. Denn wenn Sie Ihre Produktivität stetig verbessern wollen, dann heißt das in der verarbeitenden Industrie, zwei bis drei Prozent Rationalisierungseffekte zu erzielen. Wenn Sie zwei bis drei Prozent Rationalisierungseffekte erzielen müssen, dann brauchen Sie Wachstum, das, wenn es beschäftigungsneutral sein soll, grosso modo zwei bis drei Prozent erreichen muss. Wenn Sie das nicht haben, dann haben Sie ein erhebliches Problem.

Die verschiedenen Aspekte des Patriotismus, die ich genannt habe, sollten dazu dienen, das Thema und die Gesetzmäßigkeiten besser zu verstehen.

Erstens: Die Globalisierungsgeschwindigkeit nimmt zu. Schon heute sind etwa 20 % der Weltproduktion global und wir müssen davon ausgehen, dass es irgendwann 65 bis 70 % sein werden. Wir wissen nicht, wie die resultierenden Wertschöpfungsketten, die Vernetzungen in den unterschiedlichen Branchen, in den unterschiedlichen Wirtschaftsregionen aussehen werden, und deshalb haben wir eine Unsicherheit, die sowohl Manager als auch Unternehmern in gleichem Maße erfasst. Nur eines können wir nicht tun: Die Entwicklung stoppen. Kürzlich hat im Schweizer Fernsehen in einer Talkshow die Moderatorin gefragt: „Ja, sollen wir denn diesen Prozess abstoppen?“ Meine Damen und Herren, diesen Prozess können Sie nicht abstoppen. Denken Sie an die Lateinamerikaner, die das über Jahre versucht haben. Dieser Versuch macht Sie hoffnungslos inkompetitiv; Sie versündigen sich an der nächsten Generation; denn irgendjemand wird diese Suppe einmal auslöffeln müssen. Die Globalisierungsgeschwindigkeit nimmt zu, die Wertschöpfungsketten internationalisieren sich, Sie können sich dem nicht entziehen.

Zweitens: Die Horizonte von Politik und Wirtschaft klaffen meiner Meinung nach immer weiter auseinander. Wenn Sie in der Wirtschaft Entscheidungen fällen müssen, dann sind es großteils Entscheidungen, die Sie für eine längere Zeit binden. Politiker können zwar sagen, es interessiere sie gar nicht, was der Spiegel oder was das ZDF an Meinungsumfragen veröffentlicht. In Wirklichkeit sind sie gut beraten, wenn sie doch ein wenig darauf achten, was man so über sie sagt, oder wie die Stimmungsbilder aussehen. Wenn man Sie als Politiker gemäß diesen Stimmungsbildern dafür verantwortlich macht, dass Sie die Arbeitsplätze im Lande erhalten, und wenn Sie den Menschen suggerieren, dass Sie das können, und in Wirklichkeit wissen, dass der Unternehmer ganz anderen Zwängen ausgesetzt ist, dann ergibt das einen erheblichen Disconnect.

Deutschland ist nicht in Watte gepackt. Wenn wir eine ökonomische Diskussion führen, dann wissen wir, wir sind Teil einer Weltwirtschaft, die auch uns, gerade uns in den Nachkriegsjahren durch den Exportboom einen Wohlstand beschert hat, den wir alle gut fanden. Mittlerweile schaut es natürlich von Branche zu Branche etwas anders aus. Wir sind aber auch nicht – da möchte ich Heine zitieren – ein Land, in dem man „um den Schlaf gebracht“ werden muss, wenn man an Globalisierung denkt. Ich denke, was man von Unternehmen fordern kann, nennen die Amerikaner „good local citizenship“. „Good local citizenship“ heißt: Man erwartet von Euch als Unternehmern, dass Ihr, wenn Ihr in diesem Lande Mitarbeiter einstellt, wenn Ihr in diesem Lande produziert, wenn Ihr in diesem Lande unternehmerisch tätig seid, dass Ihr Euch um mehr kümmert als lediglich um das Geldverdienen, dem schnöden Mammon nachzujagen. Was man auch wissen muss, dass die Social Corporate Responsibility sich unter dem Strich – sei es über eine Umwegrentabilität, wie auch immer – rechnen muss.

Was auch gilt: Unternehmer sind nach meiner Beobachtung typischerweise sehr viel patriotischer als Manager. Denn der eine ist Angestellter, der andere ist mit seinem Vermögen, mit seinem Ruf, mit seiner Tradition und vielem anderen im Obligo. Ich würde sagen, die Familienunternehmen haben sehr viel patriotischere Züge, weil sie eben sehr viel mehr einem Standort verhaftet sind, die Dienstleister erst recht. Und ich glaube auch, dass man sagen kann, gerade der Mittelstand, der ja auch bewiesen hat, dass er ein Jobmotor ist, während viele andere große Unternehmen abbauen mussten, hat sich ein gesundes Maß an Patriotismus bewahrt. Aber je internationaler er agieren muss, je schärfer der Wettbewerb auf der internationalen Bühne wird, desto mehr muss er sich überlegen, auch als Mittelständler, wo er dies noch mit seinem Unternehmenszweck vereinbaren kann.

Ich danke Ihnen.

Gesprächsrunde

(Redigierte Abschrift eines Tonbandmitschnittes. Von den Rednern nicht autorisiert.)

Präsident Alois Glück: Herr Prof. Henzler, vielen herzlichen Dank für die Einführung und die Einstimmung.

Herr Dr. Wacker, vielleicht stellen Sie uns zunächst ein bisschen Ihre Firma vor – die Vielfalt der Aktivitäten, Branchen und Standorte, damit wir noch genauer sehen können, unter welchen Bedingungen und in welchem Umfeld Sie operieren.

Dr. Peter-Alexander Wacker: Sie haben es schon angesprochen: Wir beschäftigen weltweit 14 400 Mitarbeiter, davon rund 9500 in Deutschland. Dies obwohl wir mehr etwa 80 % unseres Umsatzes auf den internationalen Märkten machen. Was stellen wir her? Ganz kurz: Es sind chemische Produkte, im Wesentlichen Zulieferprodukte für alle anderen Schlüsselindustrien ‑ Automobilindustrie, Bauindustrie, Papierindustrie, Textilindustrie, um nur einige zu nennen. Das heißt, wir stellen keine Endprodukte her, sondern sind immer Zulieferer für andere Industrien. Unsere Produktpalette umfasst beispielsweise Silicone. WACKER stellt mehr als 3.500 unterschiedliche Siliconprodukte her. Dieses Geschäft macht ungefähr 40 % unseres Umsatzes aus, den wir zum überwiegenden Teil im Ausland erwirtschaften. Auf der anderen Seite, und darauf sind wir ganz stolz, investieren wir über Jahre rund 16 % unseres Umsatzes, und das bis zum heutigen Tage überwiegend in Deutschland. Pro Jahr sind dies zwischen 500 und 600 Millionen Euro.

Präsident Alois Glück: Und warum investieren Sie diese Dimensionen in Deutschland und, ich habe es erwähnt, gerade jetzt wieder sehr stark auch in Burghausen? Ist es Patriotismus, die Verbindung mit dem Land hier, oder weil der Standort der geeignetste ist? Was ist der Maßstab für solche Entscheidungen?

Dr. Peter-Alexander Wacker: Also, Patriotismus ist eine Messlatte, die für uns nicht diese Bedeutung hat. Betriebswirtschaftlich ist Patriotismus keine brauchbare Kategorie. Ich bin dankbar für die Ausführungen von Herrn Prof. Henzler, denn das ist eigentlich eher ein Thema, das Nationalgefühle im weitesten Sinne beinhaltet.

Präsident Alois Glück: Sagen wir dann vielleicht einfach die Verbundenheit zum Land?

Dr. Peter-Alexander Wacker: Aber die genügt ja nicht. Ich will es auf den Punkt bringen: Wir sind immer dann sozial, wir tragen immer dann der Verantwortung für unsere Mitarbeiter Rechnung, wenn wir auch angemessene Gewinne erwirtschaften. Und damit in unsere Zukunft investieren können. Deswegen würde ich das Wort Patriotismus eigentlich mit dem Wort Verantwortung überschreiben und fragen: Wofür haben wir Verantwortung? Wir haben Verantwortung für unsere Mitarbeiter. Wir haben Verantwortung für unsere Kunden. Und wir haben natürlich auch Verantwortung für unser Umfeld, für die Region, in der wir produzieren ‑ in Burghausen beispielsweise. Dort gibt es eine wirkliche Symbiose zwischen WACKER und seiner Umgebung. Burghausen hat 15 000 Einwohner, und wir allein beschäftigen dort mehr als 9000 Menschen. Das ist über 90 Jahre zusammengewachsen. Aber auch kann letztlich nicht das ausschlaggebende Argument für Investitionsentscheidungen sein, weil wir mit den Produkten, die wir dort produzieren, weltweit wettbewerbsfähig sein müssen.

Was hat also den Ausschlag gegeben? Zum Beispiel die Nähe zu Forschung und Entwicklung, die hohe Qualifikation unserer Mitarbeiter. Dies nutzen wir in Deutschland sehr intensiv. Denn wir haben Standorte im Ausland, die zum Teil deutlich günstiger produzieren – und auch das müssen wir nutzen. Denn unter dem Strich stehen wir im globalen Wettbewerb, in dem wir uns bewähren müssen.

Entscheidend für den Ausbau am Standort Burghausen war letztlich, dass die Investition dort um 25 % günstiger war als an den Standorten, die wir ebenfalls geprüft haben. Das hat einen einfachen Grund: In Burghausen können wir einen bestehenden Standort erweitern und die schon vorhandene Infrastruktur nutzen. Wir sagen dazu Debottlenecking – das heißt, wir konnten bestehende Anlagen einfach weiter ausfahren. Für uns geht es also nicht um das Thema eines Netzwerks, wie Herr Prof. Henzler dies angesprochen hat. Für uns ist das Netzwerk eigentlich eine integrierte Produktion. Wir sind immer angewiesen auf Stoffkreisläufe. Ein bestehender Standort hat den Vorteil, dass wir dort die Stoffkreisläufe optimieren und noch besser nutzen können. Es ist nicht leicht, einen solchen Chemiestandort von heute auf morgen zu verlagern oder auf der grünen Wiese aufzubauen, beispielsweise in USA oder in Asien. Das geht nicht.

Einen Punkt würde ich gerne noch ansprechen, der gerade bei Investitionen im Hochtechnologie-Bereich eine wichtige Rolle spielt: Das ist der Know-how-Schutz. Denn durch die Globalisierung, durch die Verfügbarkeit von Informationen an praktisch jedem Ort der Welt, wird es für die Unternehmen auch immer schwerer, proprietäres Know-how zu schützen. In Deutschland geht das noch. Es geht zum Teil vielleicht noch in den USA. Aber es gibt viele, viele Länder, in denen man das dort vorhandene Know-how überhaupt nicht mehr schützen kann. Also hat Deutschland in Sachen Know-how einen Standortvorteil: Hier ist es verfügbar, hier haben wir die Nähe zu Forschung und Entwicklung und hier können wir es auch gut schützen. Und diesen Standortvorteil müssen wir in Deutschland nutzen, denn im Kostenwettbewerb alleine werden wir nicht gewinnen können. Also müssen wir die Know-how-Wettbewerbe gewinnen. Und dazu gehört, dass wir das Know-how auch schützen. Und es möglichst lange schützen, denn sonst geben die Unternehmen ihren Vorsprung zu schnell auf.

Präsident Alois Glück: Danke. Herr Bauer, wenn Sie auch Ihr Unternehmen ein bisschen vorstellen. Neulich habe ich sinngemäß gehört: in Schrobenhausen zu Hause, und die Welt ist unser Markt, so ungefähr. Was treiben Sie denn alles in der Welt?

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Wenn man ein bisschen zurückblickt, dann kann man dieses Thema, das wir heute besprechen, am besten verstehen. Wir waren vor 30 Jahren noch ein Spezialtiefbauunternehmen, das zum allergrößten Teil hier in Deutschland gearbeitet hat, also hier die Leistung gebracht hat. Es war schon ein großes Unternehmen in Deutschland mit einem wesentlichen Marktanteil. Wir sind seitdem aber ganz massiv ins Ausland gegangen und zwar, indem wir zusätzliche Produkte entwickelt haben. Wir haben Maschinen entwickelt für Spezialtiefbau und es zu einer Weltgeltung gebracht. Wir haben im Maschinenbau heute einen Weltmarktanteil von 35 %, das ist ganz gewaltig. Das war damals noch ganz klein, nur für unsere eigenen Zwecke. Wir sind aber auch mit dem Bausektor komplett ins Ausland gegangen. Das wirkt sich heute so aus – das ist interessant, wenn man nur die Zahlenkombination sieht –: vor 30 Jahren 95 % Spezialtiefbau in Deutschland, im Jahr 2006 werden es ungefähr 10 % Spezialtiefbau in Deutschland sein, 40 % vom Umsatz Spezialtiefbau im Ausland und der Rest in anderen Bereichen, 40 % Maschinenbau, also eine komplette Veränderung der Struktur dieses Unternehmens über diese Zeit. Wenn man nur einmal die Dimension anschaut: Wir haben heute rund fünfeinhalbtausend Mitarbeiter in der Welt, davon die Hälfte immer noch in Deutschland, die andere Hälfte im Ausland. Wir produzieren die Maschinen heute noch zu 75 % in Deutschland, den Rest im Ausland. Im Baubereich ist es natürlich so, dass die Menschen dort sind, wo wir die Leistung erbringen – also eine ganz gewaltige Veränderung.

Präsident Alois Glück: Herr Henzler, Sie haben am Schluss gesagt, Sie machen die Beobachtung, dass die Unternehmer „patriotischer“ sind als die Manager. Warum ist das so? Oder habe ich Sie missverstanden?

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Nein, das ist eindeutig so. Als Manager sind Sie ein Angestellter und haben eine Lohnsteuerkarte und sind drei oder fünf Jahre bestellt als Vorstand. Und wenn Sie einigermaßen wachsam sind, dann merken Sie, dass Sie als Manager in zunehmendem Maße sehr viel schneller rausgeworfen werden, als dies noch vor Jahren der Fall war. Nach einer Statistik, die ich jüngst gelesen habe, sind die Manager von den börsennotierten Unternehmen in Europa in den letzten zwei Jahren schneller entlassen worden als Fußballtrainer. Man ist nicht mehr so sicher als Vorstand. Als solcher sind Sie natürlich auch orientiert daran, dass Sie – bleiben Sie beim Beispiel vom Chiptourismus – nach Möglichkeiten suchen und damit nicht warten, bis Sie etwa der Aufsichtsrat einbestellt und sagt: Hören Sie mal, ich lese immer wieder Offshoring. Was machen Sie da, Herr Vorstand, haben Sie sich darüber schon einmal Gedanken gemacht? Offshoring heißt, dass Sie Produktionen außer Landes verlagern, weil Sie relativ günstigere Bedingungen haben – oder Outsourcing: das, was Sie bislang selber gemacht haben, lassen Sie von anderen machen. Beides geht einher damit, dass Sie in hohem Maße Produktionen aus dem Inland nach woanders hin verlagern, meistens in Niedriglohnländer.

Manager werden bestrebt sein, im Vergleich mit ihren Wettbewerbern eine Standortkonfiguration zu realisieren, die in etwa dem entspricht, was der beste Wettbewerber macht. Das ist meine Beobachtung. Wenn Sie dagegen Unternehmer sind – und wir haben ja nun zwei hier im Raum –, dann wird Ihnen sehr häufig das passieren, was in meiner württembergischen Heimat auch gängig ist: Man ist Unternehmer auch sehr stark aus der Familientradition heraus, man lebt am Ort. Man tut sich schwer, beispielsweise zu sagen: Wir haben jetzt dieses Maschinenbauunternehmen am Mittleren Neckar nach Malaysia oder nach Wuhan verlagert. Denn man lebt ja weiter an dem Ort. Und wenn es irgendwie geht, wird man Mittel und Wege finden, eine Konfiguration zu erzielen, in der man gewisse Produktionen weiterhin am Ort hält, besonders die hochwertigen Technologien, und eher die Produktion der niedrigeren Technologie nach draußen verlagert. Das habe ich erlebt.

Präsident Alois Glück: Herr Bauer, wie ist für Sie der Unterschied zwischen dem Unternehmer und dem Manager?

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Also, wenn man das einmal aus dem Unternehmen heraus betrachtet: Ich habe diesen Wandel zu einem internationalen Unternehmen ganz stark erlebt. Das hat schon sehr viel damit zu tun gehabt, dass wir unseren Mitarbeitern die Sicherheit des Arbeitsplatzes erhalten wollten. Wir haben ganz massiv dafür gekämpft, dass wir Arbeit finden in der Welt, um hier in Deutschland den Leuten, mit denen das Unternehmen aufgebaut worden ist, auch weiterhin eine sinnvolle und gute Beschäftigung zu geben. Es war auch ein Riesenantrieb zu dieser Internationalisierung, das muss man einfach so sagen. Und wenn Sie reden über Patriotismus und Globalisierung und die Zwänge, die daraus entstehen, dann glaube ich, bringen Sie hauptsächlich die Argumente, die natürlich ökonomisch dafür sprechen, so dass man diese Frage eigentlich am Schluss gar nicht stellt. Es gibt aber eine ganze Reihe von Argumenten, natürlich auch ökonomischer Natur, und Gott sei Dank hilft einem die Ökonomie auch, patriotisch sein zu dürfen, die dafür sprechen, es zu tun.

Ich will ein paar Beispiele bringen, um dies deutlich zu machen. Wenn man ein Unternehmen einer bestimmten Größe hat und 1000 Mitarbeiter – dann sind diese Mitarbeiter ein Riesengut für das Unternehmen; die Mitarbeiter waren loyal zu diesem Unternehmen. Das hat dem Unternehmen massiv genutzt. Jeder, der das im Studium lernt, weiß, wenn man es fertig bringt, dass die Mitarbeiter motiviert sind, dass sie gerne dabei sind, dass sie Freude an der Sache haben, dass sie loyal sind, dann ist ein Unternehmen massiv besser als eines, wo das eben nicht stattfindet. Und wenn man dieses herausnimmt, dass die Mitarbeiter sich wirklich eingebunden fühlen in dem Unternehmen, dann hat das einen ganz massiv ökonomischen Nachteil. Insofern glaube ich, kann man das zwar Patriotismus nennen, aber es ist auch sinnvoll, dieses in dieser Art zu gestalten.

Ich will ein zweites Beispiel verwenden. Wer sehr intensiv ins Ausland geht, der begegnet natürlich vielen Kulturkreisen; man ist in Saudi-Arabien, in Libyen, man ist in den USA. Und überall findet ein anders Denken statt. Erst wenn man das in vielen Ländern erlebt hat, merkt man, dass es einem Unternehmen massiv nutzt, die Einbindung in eine bestimmte Kultur zu haben. Das ist das, was wir dann vielleicht Heimat nennen oder Deutschland oder die Kultur in Deutschland. Ich merke das bei mir im Unternehmen, dass unsere Chinesen, unsere Araber und wer immer bei uns in der Welt arbeitet, sehr wohl in der Kultur ihres Landes ihre Arbeit machen, aber dass sie auf der anderen Seite sehr stolz sind, in einem deutschen Unternehmen tätig zu sein, und dass sie sehr wohl begreifen, dass dies unser Gemeinsames ist und dass dieses Gemeinsame dem Unternehmen nutzt, besser zu sein als andere Unternehmen sind. Das ist auch wieder ein Stück, was man Patriotismus nennen kann oder auch nicht: dass es hier sehr wohl ganz knallharte ökonomische Zwänge und auch Mittel gibt, dieses zu nutzen, um als Unternehmen nach vorne zu kommen. Darum bin ich der Meinung, man muss das dem gegenüberstellen, was die Zwänge der Globalisierung sind, die eher gegen Patriotismus sprechen. Ich sehe da eine ganz große Balance am Schluss, und ich glaube, wenn man sich bemüht, kann man diese Balance auch erhalten und kann das auch vernünftig tun.

Präsident Alois Glück: Herr Wacker, wie erleben Sie diese Welt?

Dr. Peter-Alexander Wacker: Ich habe gerade miterlebt, was es bedeutet, ein Unternehmen, das bis dato zu 50 % der Familie gehört hat, an die Börse zu bringen. Und damit zu erreichen, dass die Familie nun 70 % hat. Dieser Kontinuitätsfaktor der Familie ‑ eines großen Investors, dessen Vermögen im Unternehmen angelegt ist ‑ tut dem Unternehmen gut. Die Mitarbeiter schätzen das, weil sie sagen: Da gibt es einen Kontinuitätsfaktor, der am langfristigen Unternehmenserfolg orientiert ist, der diesen ganzen Schwankungen und kurzfristigen Anforderungen des Kapitalmarktes etwas entgegenzusetzen hat. Auf der anderen Seite gilt aber auch: Das sozialste Unternehmen ist ein Unternehmen, das Gewinne macht. Daran kommen wir nicht vorbei. Denn nur ein Unternehmen, das profitabel wirtschaftet, kann seine Zukunft finanzieren und hat auch etwas zu verteilen ‑ für soziales Engagement oder zur Förderung von Wissenschaft und Forschung.

Nun sind wir auch – und das ist nun einmal der globale Wettbewerb – dem Zwang unterworfen, international konkurrenzfähig zu sein. Auf WACKER trifft dies in besonderem Maße zu, weil wir 80 % unseres Geschäfts außerhalb Deutschlands machen. Also müssen wir uns dieser Herausforderung stellen. Und das gelingt uns nur, wenn wir irgendetwas mitbringen, das wir besser können als die anderen. Auf der Kostenseite ‑ das braucht man an dieser Stelle nicht zu diskutieren ‑ hat Deutschland viele Nachteile. Es gibt Standortkosten und Standortfaktoren, die einfach nachteilig sind und die wir ausgleichen müssen. Das gelingt uns auch, aber wir kommen nicht umhin, uns diesem Wettbewerb zu stellen. Und am Ende des Tages wird es darauf ankommen, wie wir diese Balance bewerkstelligen, der wir ständig ausgesetzt sind.

Aber lassen Sie mich noch einen anderen Aspekt einbringen. Wir sprechen immer wieder von Verlagerung. Herr Henzler, nicht jedes Investment im Ausland ist eine Verlagerung. Was viel wichtiger ist: Wenn wir heute im Ausland investieren, dann tun wir das, weil wir teilhaben wollen an den Wachstumsmärkten, die sich dort rasant entwickeln. Heute ist dies vor allem Asien. Vor zehn, fünfzehn Jahren war es Amerika, wo wir teilhaben mussten. Und das ist es letztlich, was unsere Auslandsengagements prägt: Wir investieren im Ausland, um vor Ort bei unseren Kunden zu sein, um vor Ort bei den Industrien zu sein, die sich dort entwickeln. Es geht also nicht immer nur um eine Verlagerung aus Deutschland heraus, sondern um die Teilhabe an Wachstumsmärkten. Und wenn wir uns dort nicht engagieren, werden es unsere Wettbewerber tun. Wir können es uns gar nicht erlauben, dort zurückzustehen. Letztlich sichern wir mit diesen Investments im Ausland auch Arbeitsplätze in Deutschland, weil wir dadurch insgesamt unsere Wettbewerbsfähigkeit steigern. Und das kommt dann auch der Beschäftigung im Inland zugute.

Präsident Alois Glück: So lange sich das für alle so gut rechnet, ist es auch ziemlich unstrittig. Aber kritisch wird es immer dann, wenn es um den Punkt geht, hier ausstellen und verlagern. Die Welt klebt immer am Bild von extremen Beispielen, das ist überall so. Also, da macht die Deutsche Bank einen Riesengewinn, und in derselben Pressekonferenz verkündet Herr Ackermann: 10.000 Leute haben wir zuviel. Die Allianz hat dasselbe gemacht. Muss das so sein? Ich spitze das noch einmal zu – für die Menschen ist ja nicht mehr spürbar, dass auch soziale Verantwortung dabei gelebt wird, sondern sie sagen: So sind sie, die Kameraden! Und es rechnet sich an der Börse. Alle Analysten sagen: Bravo, bravo, die haben die Zeichen der Zeit erkannt. Jetzt stellen wir noch mehr aus. Der Börsenkurs steigt. Die Menschen empfinden das als einen nicht nur in sich widersprüchlichen, sondern fast amoralischen Vorgang. Aber es geht jetzt nicht nur um das Erscheinungsbild, sondern, muss das wirklich so sein?

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Nachdem Sie speziell die Fälle Deutsche Bank und Allianz angesprochen haben, Herr Glück: Dass dies kommunikativ natürlich ein GAU war, ist unstrittig. Das wird heute selbst Herr Ackermann so sehen, genauso wie seine V-Geste. Er hat ja auch im zweiten Durchgang aus der Erfahrung gelernt. Wenn die Deutsche Bank sagt, ich möchte kompetitiv mit anderen sein, möchte Eigenkapital anziehen, möchte Aktionäre bitten, dass sie bei mir investieren, dann muss sie das bringen, was der internationale Kapitalmarkt von ihr verlangt. Das wird Herr Wacker Ihnen auch bestätigen. Wenn Sie den internationalen Kapitalmarkt anzapfen wollen, dann gibt es Gesetze, nach denen Sie ticken müssen. Dass man bei der Deutschen Bank vor genau 18 Monaten gesagt hat, wir haben 10.000 Leute zuviel an Bord (die meisten sind sinnigerweise nicht in Deutschland; das hat man dann irgendwann mal nachgeschoben) und zwischenzeitlich wieder sagt, wir bauen im Retail Business auf, wir bauen also im Filialgeschäft wieder auf - ersparen Sie mir einen Kommentar dazu.

Präsident Glück: Nehmen wir es einmal anderes herum. Gehen Sie einmal von diesen Unternehmen weg. Es geht ja nicht darum, Unternehmen zu stigmatisieren oder Manager, sondern wir haben zunehmend die Situation, Sie sind an der Börse, Kapitalmarkt, Quartalsberichte, die Kapitalgeber kommen vielleicht im hohen Maße aus dem Ausland, und sie sagen, wir wollen Ergebnisse sehen. Erstens, was bedeutet das auf Dauer für die Unternehmensführung, die längerfristig angelegt ist? Ist es primär nicht die Gefahr schnellen Substanzverzehrs und schnellen Gewinns – dann verkauft man halt wieder? Was bedeutet es auch insgesamt, überhaupt für unternehmerisches Handeln, für Managementhandeln, und ist es nicht auch so, dass diesen Kapitalgesellschaften zum Teil völlig egal ist, was hier mit den Arbeitsplätzen passiert? Sie treffen die Entscheidung vielleicht, wie es bei der AEG in Nürnberg war, auf einer Aufsichtsratssitzung, die in China ist. Da ist Nürnberg weit weg, da gibt es überhaupt keine Bezüge mehr, und das Management ist unter Druck. Treiben uns diese Kapitalgesellschaften nicht in Entwicklungen hinein, wo Standortbindungen überhaupt keine Rolle mehr spielen?

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Zunächst würde ich gerne unterscheiden zwischen den börsennotierten Unternehmen und den nicht börsennotierten Unternehmen. Die meisten sind ja nicht börsennotiert. Unser Kapitalmarkt speist sich bei den börsennotierten Unternehmen zu etwa 40 % bis 50 % aus ausländischem Kapital, das wir tatsächlich in seiner Form wenig einschätzen können, wenig kennen und wo wir, glaube ich, den Satz von Herrn Wacker durchaus ernst nehmen können: Der beste Abwehrmechanismus ist ein Unternehmen, das Geld verdient. Wir haben eine sehr hohe Arbeitsproduktivität im Lande, wir haben eine beklagenswert niedrige Kapitalproduktivität. Sie liegt in Deutschland etwa 40 % bis 45 % unterhalb der amerikanischen, um nur ein Beispiel zu nennen. Wenn Sie eine Kapitalproduktivität haben, die so abgrundtief niedrig ist, werden Sie immer einen Aktionär haben, der sagt: Hören Sie mal her, Sie sitzen ja auf unheimlich viel Kapital herum. Würde es nicht Sinn machen, dass Sie Ihre Wohnungen verkaufen, dass Sie Ihre Hausdruckerei verkaufen, dass Sie Ihren Güterbahnhof verkaufen, den Sie nicht brauchen, und vieles, vieles andere mehr? Die patriotischsten Unternehmen waren früher unsere Montanunternehmen. Die waren nur hoffnungslos inkompetitiv im internationalen Vergleich, weil sie so ziemlich alles hatten, inklusive der Werkswohnungen, was ein Unternehmen früher vielleicht mal brauchte, aber in der heutigen Zeit nicht mehr. Deshalb sind sie jetzt alle mühsam dabei, ihre Kapitalbasis, ihre Aktiva zu reduzieren auf das, was unbedingt betriebsnotwendig ist.

Der Punkt, den Sie angeschnitten haben, ist ein wechselvoller, Herr Glück. Wenn ich internationales Kapital möchte, dann muss ich auch nach Spielregeln ticken, die der internationale Kapitalstrom möchte. Und der kennt vermutlich keine Gefühle. Er kennt aber eines, er kennt die Zahlen ziemlich genau. Es ist ja nicht so, dass diese Hedgefonds und diese Heuschrecken alle nur kurzfristig orientiert sind und abgrasen, wie es gesagt worden ist. Da kann ich Ihnen viele Beispiele geben, wo das Gegenteil der Fall ist. Sie kennen selbst eins aus Ihrer Traunreuter Heimat. Es gibt viel mehr Hedgefonds, die long sind, also langfristig orientiert sind, als die, die kurzfristig orientiert sind, und wenn Sie dieses Jahr anschauen, dann sehen Sie, in vielen Monaten hat sich das relativ rasch ausgeglichen.

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Ich wollte noch zu dem Thema „Mitarbeiter ausstellen“ etwas sagen. Ich bin genau Ihrer Meinung, es ist einfach eine Unmöglichkeit, in dem Moment, in dem man Gewinne bekannt gibt, bekannt zu geben, wie viele Leute man ausstellt. Das ist einfach eine Geschmacklosigkeit, wenn man das so sagt. Man könnte es auch anders machen, wobei natürlich auch wahr ist: Man muss auch manchmal Mitarbeiter ausstellen, da braucht man nicht herum zu reden. Wenn es notwendig ist, dann muss man es tun und dann muss man es auch richtig kommunizieren. Aber ich glaube, als Unternehmer sollte man sich erst einmal die Frage stellen, was bedeutet es eigentlich: Mitarbeiter? Zuerst einmal ist es so, dass man über viele Jahre in einem Unternehmen etwas aufgebaut hat. Man hat sich Maschinen angeschafft, man hat Strukturen geschaffen, man hat sich Know how angeschafft und man hat Mitarbeiter aufgebaut. Das ist das, was Unternehmen ausmacht, und das ist das Klavier, auf dem man als Manager spielen kann, und das ist das, was man hat, um etwas daraus zu machen. Wenn ich einfach mal 10.000 Mitarbeiter abbaue, dann ist das doch nicht unternehmerisch - sorry. Dann trenne ich mich doch von einem Gut, das ich mühselig aufgebaut habe. Was mich enorm stört, und ich sehe das gar nicht patriotisch, ich sehe das auch wieder ganz wirtschaftlich, dass ich mir doch als Unternehmer überlegen muss, was kann ich mit dem, was ich aufgebaut habe, machen? Ich bin persönlich überzeugt, wenn man lange genügend darüber nachdenkt, dann muss man sehr oft keine Mitarbeiter abbauen, sondern dann findet man eine unternehmerische Lösung, mit der man am Schluss Gewinn machen kann. Übrigens auch bei der Deutschen Bank. Die Deutsche Bank stellt ja am Schluss gar keine Mitarbeiter aus, sondern es wird nur gesagt, sie wird ausstellen. Sie hat andere Lösungen mit ihren Mitarbeitern gefunden. Da hätte sie vorher nachdenken müssen, was sie mit den Mitarbeitern macht, bevor sie es bekannt gibt. Das ist, glaube ich, das Unternehmerische, und ich meine, das hat mit Patriotismus nichts zu tun. Wenn ich Mitarbeiter einstelle, gebe ich ihnen ein Stück weit ein Versprechen, dass ich ihnen auch eine Zukunft gebe. Wenn ich dieses Versprechen brechen muss, was passieren kann, und ich würde jedem Unternehmen raten, dann auch wirklich die Leute auszustellen, wenn es nötig ist, aber eins muss man doch ehrlich sagen: Dieses ist ein Stück unternehmerisches Misslingen und es ist niemals unternehmerisches Gelingen. Ich glaube, wenn man das in der Öffentlichkeit deutlich macht, dann verstehen es die Leute auch. Natürlich kann es passieren, dass etwas schief geht und dass man Leute ausstellen muss, das kann jedem Unternehmen passieren. Mir ist es passiert, das ist jedem anderen schon passiert, das ist ein ganz normaler Teil von Unternehmertum. Aber ich glaube, man muss es in die richtige Relation setzen, und dann ist das auch in Ordnung. Man soll es nicht ökonomisch begründen, sondern es ist einem nicht gelungen, dieses Gut des Unternehmens unternehmerisch richtig einzusetzen. Das ist die Realität.

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Herr Bauer, ich stimme Ihnen zu. Ich möchte nur auf eines auch hinweisen. Ich komme aus der Stadt, die früher hieß: „Stadt der Strickwaren“, aus Nürtingen am mittleren Neckar. Das hatten wir auf dem Poststempel. Wir hatten 32 Strickwarenfabriken in Nürtingen. Heute gibt es keine mehr. Wir haben dafür zwei Maschinenbauunternehmen. …

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Ein Stück unternehmerisches Misslingen. Vielleicht konnte es auch nicht gelingen. Aber es ist ein Stück unternehmerisches Misslingen.

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Ich will auf etwas anderes hinaus. Ich will auf den Strukturwandel hin. Die verarbeitende Industrie durchläuft volkswirtschaftlich den gleichen Weg, den die Landwirtschaft vor 100 Jahren durchlaufen hat: Immer weniger Menschen produzieren immer mehr Güter. Ich kann Ihnen als Beispiel sagen: Das Mercedes-Werk Sindelfingen hatte vor zehn Jahren 28.000 Menschen, die 350.000 Autos produzierten. Heute haben sie 20 % weniger Menschen, sie produzieren 30 % mehr Autos. Weniger Menschen produzieren mehr. Das ist durchgängig. Ich kann Ihnen viele Beispiele aus der verarbeitenden Industrie geben: Rationalisierungseffekt grosso modo 2,5 % bis 3 %. Da sind wir uns einig. 2,5 % bis 3 % macht über 10 Jahre – nehmen wir es durchschnittlich linear gerechnet – 30 % bis 35 %. Dann haben sie 30 % bis 35 % weniger Input für den gleichen Output. Wenn Sie nicht wachsen, und das ist nun häufig der Fall, wenn Sie keine Märkte finden, und das gibt es auch häufig, dann stehen Sie vor dem Problem, dass Sie 30 % bis 35 % der Menschen in der verarbeitenden Industrie zuviel haben - das haben wir in der Bundesrepublik in den letzten 10 Jahren gesehen. Also Personalabbau. Dann können Sie sagen: Weil wir zu wenig Unternehmer haben, weil wir zu wenig Märkte gefunden haben, weil wir zu wenig kreativ waren - glaube ich Ihnen alles. Aber ich nehme es Ihnen nicht ab, wenn Sie sagen: Wäre doch wunderbar, wenn wie vor 100 Jahren 40 % der Menschen in der Industrie beschäftigt bleiben würden. Das können Sie nicht durchhalten. Sie können nur eines sagen: Bauen wir auf Innovationen, bauen wir auf neue Märkte, bauen wir auf so viele Unternehmerpersönlichkeiten, die es gibt. Da bin ich schnell bei Ihnen.

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Nur, die im Moment Mitarbeiter massiv abbauen, sind ja nicht die Industrie, sondern es sind die Dienstleistungsunternehmen. Herr Glück hat gerade ein paar schöne Beispiele gebracht. Ich glaube, es wird uns nichts anderes übrig bleiben in Deutschland, als auch in Zukunft massiv auf die Industrie zu setzen. Wenn man sich ein bisschen in der Industrie auskennt, dann wird einem auffallen, dass einem bei engagiertem Arbeiten doch immer wieder etwas Neues einfällt. Ich glaube, es gibt kaum einen Unternehmer, der nicht sagt: Wenn man sich wirklich anstrengt, fällt einem etwas ein, was man hier machen kann. Und es gibt auch immer wieder Neues. Ich habe nicht abgesprochen, dass man nicht Leute abbauen muss. Ich habe nur gesagt, Mitarbeiter abbauen zu müssen, ist immer ein Stück unternehmerisches Misslingen. Das ist meine Meinung.

Dr. Peter-Alexander Wacker: Dazu gäbe es noch viel zu sagen. Und ich hoffe, Herr Bauer, Sie können immer zurückschauen und sagen: Mir ist nichts misslungen. Es geht eben auch um die Globalisierung und um deren Zwänge, die andere Rahmenbedingungen setzen ‑ nicht nur um das unternehmerische Können oder Nichtvermögen. Aber, Herr Glück, drei Punkte hätte ich gerne noch zum Thema Kapitalmarkt gesagt.

Erstens: Ich habe es nun erlebt, wie es ist, wenn ein Unternehmen nach über 90 Jahren seines Bestehens an den Kapitalmarkt geht. Ich kann nur sagen: Das war auch ein Weckruf. Ein Weckruf, sich noch stärker mit dem Thema Produktivität auseinander zu setzen. Und das hat dem Unternehmen zunächst einmal gut getan. Das hat nichts mit Arbeitsplatzabbau zu tun, sondern einfach nur damit, dass die Fragen, die gestellt werden, unbequemer, direkter und unmittelbar auf den Punkt sind: Wie produktiv gehen wir mit den eingesetzten Finanzmitteln und Ressourcen um? Und das finde ich positiv.

Zweitens: Ich hatte ein Erlebnis unmittelbar nach dem Börsengang in einer Investitionssitzung. Ich habe dann die üblichen Fragen gestellt und gesagt: Es reicht eigentlich aus, unsere Emissionshürden zu nehmen. Und dann sagte mir der Mitarbeiter, der vorgetragen hat: Ich verstehe Sie vollkommen. Seit einer Woche bin ich auch Eigentümer dieses Unternehmens, und das verändert meinen Blickwinkel. Auch das ist ein Effekt, den man erzielen kann durch einen Börsengang. Ein durchaus positiver, wie ich meine.

Und die dritte Bemerkung: Wir tun uns manchmal wahnsinnig leicht, diese Fonds ‑ ob es Hedgefonds sind oder Anlagefonds ‑ in ein bestimmtes Licht zu stellen: Machen die uns kaputt? Bauen die Arbeitsplätze ab? Ich möchte nur daran erinnern, dass wir alle Nutznießer dieser Fonds sind. Die Unternehmen beispielsweise haben Pensionskassen, die ihre Mittel anlegen müssen und Pensionsverpflichtungen, die sie absichern müssen. Wir müssen aus dem angelegten Vermögen durchschnittlich zwischen fünf und sechs Prozent Rendite erwirtschaften, um die Pensionsleistungen für die Mitarbeiter erbringen zu können. Das heißt: Wenn es diese Fonds nicht gäbe, dann würden entweder die Pensionen sinken oder die Beiträge der Unternehmen ins Uferlose steigen. Auf der einen Seite ist also unsere ganze Gesellschaft, alle Mitarbeiter betroffen von den harten Fragen und Forderungen der Fonds ‑ und manchmal auch von Personalabbau. Auf der anderen Seite profitieren unsere Pensions- und Sozialsysteme von diesen spitzen Fragen und von den erfolgreichen Anlagestrategien der Fonds. Denn wenn diese nicht eine entsprechende Rendite erwirtschaften, dann stehen diese Mittel nicht für die Pensionszahlungen zur Verfügung. Das darf man nicht vergessen. Unsere Pensionskasse erzielt eine Rendite von 6 % bis 6,5 % aus einem Vermögen, das bei zwei Milliarden Euro liegt. Und dieses Vermögen ist das Geld der Mitarbeiter, das sie über Jahre erwirtschaftet haben als Rücklage für ihre spätere Pension. Dieses Geld muss sich entsprechend verzinsen. Stellen wir uns auf einmal auf die andere Seite! Da haben wir hohe Erwartungen: Die sollen ruhig scharf ran gehen, die sollen viel Erfolg haben! Aber wenn uns die Fragen der Fonds dann als Unternehmen treffen, wenn sie ihren Kapitaleinsatz vom Erfolg des Unternehmens abhängig machen ‑ dann sind wir auf einmal erschrocken und weichen zurück. Ich warne davor, diese Balance nicht zu beachten.

Lassen Sie mich noch eine letzte Bemerkung zum Thema Globalisierung machen, weil ich dieses Beispiel so gerne bringe. Die Globalisierung ist nicht nur ein unternehmerisches Problem und nicht nur ein Marktproblem. Ich würde es fast zum gesellschaftlichen Problem erklären. Und jedem, der mir sagt, ich sei als Unternehmer kein Patriot, würde ich antworten: In der Globalisierung geht es um den Patriotismus der Konsumenten. Wie gehen Sie einkaufen? Zum Beispiel beim Kauf eines elektronisches Geräts: Die meisten schauen nicht, ob es in Deutschland produziert wurde, sondern kaufen beim Marktführer. In der Elektronik sind das häufig asiatische Unternehmen. Die wachsen und die Konsumenten helfen mit, dass in Asien Arbeitsplätze entstehen, dass dort investiert wird. Ich möchte jetzt nicht appellieren: „Buy German!“ oder „Buy American!“. Aber wir sollten einfach daran denken, dass wir immer Bestandteil des Gesamten sind. Einmal als Arbeitnehmer, und einmal als Konsumenten. Und mit den Herausforderungen der Globalisierung müssen wir als Gesellschaft fertig werden, nicht nur die Unternehmer. Ich glaube, dass die Unternehmer ihre Verantwortung sehr wohl spüren und ihr auch Rechnung tragen.

Präsident Glück: Ich halte es für besonders wichtig, in Veranstaltungen, auch für uns als Politiker, zum Beispiel diese Thematik, wie wir einkaufen, bewusst zu machen, weil sich dann plötzlich Dinge ganz anders darstellen. Natürlich ist es so, dass wir in aller Regel nach Preis-Leistungs-Verhältnis einkaufen. Ich sage immer, vor 10 bis 15 Jahren haben wir bei bestimmten technischen Geräten gesagt: Ah, das Auto oder der Videorecorder aus Deutschland ist schon sehr viel teurer, aber er ist besser. Das ist heute nicht mehr so, und es denkt auch keiner mehr so. Das heißt, wir treiben natürlich mit unserem Einkaufsverhalten die Entwicklung voran. Aber ich finde, es ist sehr wichtig, diese Zusammenhänge, die ja ganz lebenspraktische Zusammenhänge sind, deutlich zu machen. Ich würde mir vor allen Dingen oft wünschen, dass auch vonseiten der Wirtschaft - wer ist die Wirtschaft? Das sind natürlich letztlich Unternehmen - aber vor allen Dingen von deren Verbänden mehr in diesen verständlichen Kategorien informiert würde. Dann würde manches verständlicher werden von dem, was an Entscheidungen getroffen werden muss.

Publikumsfrage: Ich habe zwei Fragen. Die Erste ist: Die internationalen Spielregeln, die Sie, Herr Professor Henzler, angesprochen haben, kann man vielleicht einmal in Zukunft - vielleicht ist das eine Illusion – verändern, so dass es internationale Spielregeln gibt, wie wir sie innerhalb von Deutschland haben. Das ist der eine Punkt. Und der zweite ist: Sie sagten, dass immer mehr Waren durch weniger Mitarbeiter produziert werden. Ich würde sagen, dass das für den Forschungsbereich wahrscheinlich nicht gilt. In der Wissensgesellschaft brauchen wir wahrscheinlich noch sehr, sehr viel mehr Manpower, natürlich auch finanzielle Ressourcen, um dort mehr produzieren zu können.

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Also, die Festlegung internationaler Spielregeln, dazu ist die Welt viel zu kompliziert in all ihren Strukturen. Ich kann mir überhaupt keine Struktur, keinen Verband vorstellen, wodurch diese internationalen Spielregeln verändert werden können. Das ist einfach so, und ich glaube, Globalisierung findet statt, weil sie stattfindet, weil es in der Welt Möglichkeiten gibt, sich zu bewegen, mobil zu sein, Transportmöglichkeiten usw. Ich glaube, daran kann man sich auch gewöhnen. Ich finde es auch gar nicht so ganz schlimm. Wir erleben im Moment eine Situation, in der die Unterschiede so gewaltig geworden sind, sprich die Auflösung des Ostblocks, die Auflösung der kommunistisch-sozialistischen Länder, die Hinführung dieser Länder zu einer Marktwirtschaft. Durch diese gewaltigen Anpassungsnotwendigkeiten sind auch die Ängste groß geworden, weil man das einfach so stark erlebt. Aber ich sagen Ihnen, Marktwirtschaft wäre keine Marktwirtschaft, wenn sie nicht die Anpassung finden würde, und das wird viel, viel schneller gehen, als jeder hier im Raum es vermutet. Man sagt heute: Die globale Welt zwingt dazu, dass die Arbeitswelt immer kälter wird und dass die Menschen immer mehr ausgenützt werden. Das ist natürlich in den Entwicklungsländern heute der Fall. Aber sobald die Menschen in den Entwicklungsländern ein bisschen mehr Wohlstand haben, werden sie genauso wie bei uns andere Dinge fordern, faire Arbeitsbedingungen, ordentliche Zustände, auch Motivation, Selbstbestimmung in der Arbeit usw. Die Regeln, die in der Betriebswirtschaftslehre in den letzten 100 Jahren gefunden wurden, etwa den Human-Relation-Ansatz, und dass der richtige Umgang mit Menschen etwas bringt in der Produktivität und in der Leistung, das gilt in China genauso wie in Deutschland, wie in Indien, das ist nur eine Frage einer gewissen Zeit, die kommen muss. Ich kann Ihnen prophezeien, dass sich innerhalb von etwa 10 Jahren noch ganz gewaltig etwas verändern wird und diese Abstände kleiner werden und auch die Ängste sich dadurch verringern werden. Man spürt das heute schon relativ stark, wenn man Länder wie Polen oder Tschechei sieht. Wie stark die Tschechei sich schon angepasst hat in Richtung westlicher europäischer Länder, das ist für mich faszinierend. Früher hat man immer Angst gehabt, dass die ganzen polnischen Bauarbeiter nach Westeuropa hereindrängen. Wir haben heute eine Situation, dass wir, wenn man in Polen einen Bauarbeiter sucht, tendenziell keinen mehr finden. Die Polen finden ihn nicht einmal selbst in ihrem Land und es ist erstaunlich, wie viel Anpassung da schon stattgefunden hat. Darum glaube ich nicht daran. Ich glaube auch nicht daran, dass man den Deutschen jemals beibringen kann, speziell deutsche Produkte zu kaufen. Ich bin sogar der Meinung, man soll es ihnen gar nicht beibringen wollen. Das ist einfach der globalisierte Markt. Das ist so. Deswegen ist es trotzdem möglich, dass man Handeln im Sinne Deutschlands in einem wesentlichen Bereich ökonomisch begründen kann.

Eine andere Frage ist die Frage nach der Legitimation, die ein Vorstandsvorsitzender hat, dass er patriotisch im Sinne von einfach „gutmenschlich“ handelt. Ich muss sagen, diese Legitimation ist nur noch unglaublich gering vorhanden. Früher hat ein Eigentümerunternehmer noch sagen können: Ja, ich will das einfach und so bin ich und darum mache ich das so. Und wer gibt ihm die Legitimation? Letztendlich muss er die Legitimation zurückführen auf den Eigentümer, auf den Aktionär, und das große Problem ist, dass die Aktionäre mittlerweile große Massen von Aktionären sind. Bei dem einen Aktionär hat man früher noch sagen können: Die Legitimation kommt aus dem Grundgesetz: Eigentum verpflichtet sozial. Aber wenn man plötzlich 10 000 Aktionäre hat, dann stellt sich die Frage: Verpflichtet eine aus 10 000 Aktien schon sozial? Kann man daraus Legitimation herleiten? Ich sehe da ein ganz gewaltiges Problem, über das man auch in unserem Staatssystem nachdenken muss: Wie begründet man das überhaupt? Damit tun sich die Unternehmer, gerade Manager-Unternehmer, natürlich gewaltig schwer. Ich persönlich bin der Meinung, auch die kleinste Aktie ist ein Eigentum und hat eine bestimmte Sozialverpflichtung. Ich sage, dass in einem bestimmten Rahmen jeder Manager aus ethisch-moralischen Gesichtspunkten heraus handeln darf und dürfen können soll. Aber es ist enorm schwierig, wie man das in Wirklichkeit begründet.

Dr. Peter-Alexander Wacker: Wenn ich gewusst hätte, was ich hier auslöse mit meinen Bemerkungen über den patriotischen Konsumenten – so habe ich das nicht ganz gemeint. Denn es wäre mir schon am liebsten, wenn es für Siemens möglich wäre, in Deutschland Handys zu wettbewerbsfähigen Konditionen herzustellen. Dann hätten wir beides erreicht.

Es sind ja auch Politiker im Raum, und die will ich nicht ganz ungeschoren lassen: Wir haben nichts ausgelassen, um die Produktion in Deutschland zu erschweren und zu verteuern. Da gibt es eine Ökosteuer, und dann gibt es CO2-Abgaben ‑ und, und, und. Wir haben ein bestimmtes Gesellschaftsbild und wir haben bestimmte Vorstellungen, wie wir leben wollen, aber das müssen wir uns auch leisten können. Irgendwann schlägt sich dies alles auf die Kosten nieder und verteuert unsere Produkte. Wir müssen uns einfach entscheiden, was wir wollen. Die Wettbewerbsfähigkeit ‑ um die geht es mir ‑ müssen wir jeden Tag unter Beweis stellen, und zwar international. Dazu hilft den Unternehmen natürlich der Austausch von Informationen, das ist heute leichter als früher. Wir haben in Deutschland Wohlstand erwirtschaftet ‑ über eine industriefreundliche Politik und eine industriefreundliche Einstellung in der Gesellschaft. Ich behaupte, dass uns diese Einstellung ein bisschen abhanden gekommen ist. Was in der Industrie passiert, was in Unternehmen passiert, wird ganz schnell stigmatisiert von vielen Interessengruppen, und wir können uns das auf Dauer nicht erlauben. Denn ich glaube, Herr Bauer, und da bin ich völlig mit Ihnen, wir können auf eine Industrieproduktion in Deutschland auf Dauer nicht verzichten. Wir können uns nicht – um dieses berühmte Beispiel zu nennen – alle gegenseitig die Haare schneiden. Damit werden wir nicht überleben können. Wir brauchen die Industrieproduktion. Und jetzt nehmen Sie die chemische Industrie in Deutschland. Die Chemieindustrie trägt mehr als 10 % zum deutschen Gesamtexport bei. Sie beschäftigt 460 000 Mitarbeiter. 10 % der Industrieumsätze wird durch die chemische Industrie erwirtschaftet, ein Volumen von 136 Milliarden Euro. Das ist ein ganz erheblicher Anteil. Trotz der schwierigen Rahmenbedingungen in Deutschland sind die Chemieunternehmen erfolgreich und bauten über die letzten 15 Jahre jedes Jahr Arbeitsplätze ab. Aber nicht, weil sie keine Patrioten sind oder weil sie verlagern, sondern weil sie täglich darum kämpfen, auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähig zu sein. Wir sollten alle zusammen vorher überlegen, wenn wir etwas durchsetzen wollen ‑ und sei es ein gesellschaftspolitischer Hintergrund: Welche Auswirkungen hat das auf diejenigen, die mit den gleichen Menschen, mit den gleichen Vorschriften, mit den ganzen Richtlinien am Ende wettbewerbsfähig produzieren müssen?

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Zwei Punkte dazu. Erstens: Eine Reihe von Projekten, die ich in meiner Beraterlaufbahn gemacht habe, haben mir gezeigt: Wir haben in Deutschland den kompetitivsten Einzelhandelsmarkt in Europa. Ein WalMart ist nach Deutschland gegangen und hat sich wieder zurückgezogen. Printemps hat es früher versucht und eine ganze Reihe anderer auch. Deutschland hat auch in vielen Einzelhandelskategorien die relativ niedrigsten Preise. Die Konsumentenrendite ist in Deutschland sehr, sehr hoch. Ich erlebe es in der Schweiz: Sie zahlen eigentlich für alles signifikant mehr als bei uns, weil es hierzulande eben einen ganz massiven Wettbewerb gibt.

Zweiter Punkt: Den Fall Electrolux habe ich letztes Jahr erlebt. Da hat mich aus China jemand angerufen und gesagt: Sagen Sie doch den Deutschen, sie sollen für die Staubsauger in Zukunft 100 Euro mehr bezahlen, dann lassen wir das Werk offen. Ich habe gefragt, ob er mich jetzt an der Nase herumführen wollte oder wie er das meine. Da sagt er: Genau 100 Euro pro Staubsauber brauchen wir, dann bleibt das Werk offen. Nur: Sie und ich wissen, das können Sie niemandem zumuten, dass Sie sagen: Electrolux bleibt offen, diese 1800 Arbeitsplätze werden in Nürnberg gesichert, wenn die Menschen bereit sind, für die nächsten Jahre 100 Euro mehr für den Staubsauger zu bezahlen. Man muss auch irgendwo an die Grenzen der Machbarkeit denken. Wie Herr Wacker vorher sagte: Sie gehen vermutlich, ähnlich wie ich, in den Kaufhof oder wohin auch immer und schauen nach dem Produkt. Sie schauen nach der Qualität, nach dem Preis, möglicherweise nach der Marke, ob das Gerät Samsung heißt oder Sony oder Nokia oder was immer, ist Ihnen in dem Punkt sicher egal. Das ist zumindest meine Erfahrung.

Präsident Alois Glück: Herr Stärker hat jahrzehntelange Erfahrung als Unternehmer.

Herr Hubert Stärker: Etwas, was mir sehr wichtig erscheint, wenn es darum geht, dass Investitionen getätigt werden, ist das, was gerade schon angesprochen worden ist, nämlich dass die Politik auch berechenbar ist. Und dass wir wissen, wenn wir heute über Investitionen entscheiden, die erst in zehn Jahren abgeschrieben werden können: Was kommt auf uns zu? Lassen Sie mich das an einem Beispiel darstellen. CO2 wurde schon erwähnt. Hier hat unser früherer Umweltminister übernommen, dass wir die höchsten Anteile in Deutschland übernehmen bei der Reduktion der CO2-Anteile. Wenn Sie beispielsweise Zement oder Kalk produzieren, können Sie dabei CO2 nicht reduzieren, und in der Zwischenzeit ist es so, dass beispielsweise Portugal hier erheblich aufstocken konnte, sodass die Firmen, die heute in Deutschland ihre Arbeitsplätze schließen und dort die Anteile an CO2, die sie haben, verkaufen, wesentlich besser dran sind, wenn sie in Portugal produzieren und von dort hierher nach Deutschland exportieren. Das ist ein typisches Beispiel auch dafür, dass dieses politisch vorher nicht abgeklärt war mit der Wirtschaft, um beispielsweise Arbeitsplätze hier zu erhalten. Ähnlich ist die Situation, wenn Sie heute die Diskussion über die Erbschaftssteuer anschauen. Wenn wir die Erbschaftssteuer nicht abschaffen, sind wir uns darüber im Klaren, dass ein Großteil mittelständischer Unternehmen kaputt gehen wird. Jetzt wird gefordert, dass die Zahl der Mitarbeiter nicht abgebaut werden darf, wenn der Erbschaftsfall eintritt, denn dann ginge dieser Vorteil verloren. Also, was müsste man jetzt als Unternehmer machen? Arbeitsplätze abbauen? Die Aufträge ins Ausland geben, um sie dann eventuell zurückzuholen, wenn der Erbschaftsfall eintritt, damit man keine Leute abbauen muss, wenn die Konjunktur nach unten geht? Und daher meine Frage: Was kann politisch geschehen, dass wir in Zukunft mit mehr Sicherheit rechnen können und nicht damit rechnen müssen, dass immer wieder Entscheidungen gefällt werden von politischer Seite, die ganz erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben?

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Ich muss wenigstens zu einem Punkt etwas sagen. Das mit den Arbeitsplätzen steht nicht mehr im Erbschaftssteuergesetz. Es gibt zwar eine allgemeine Formulierung, die so heißt: Man muss das Unternehmen in ähnlicher Struktur und Form weiterführen. Aber es ist keine Arbeitsplatzgarantie mehr drin. Das ist auch gut so, dass das so ist. Ich glaube, dass das Gesetz, so wie es im Moment vorliegt, eine hervorragende Basis ist, um die Sache fertig zu machen. Ich will das auch allen Unternehmern und Politikern sagen. Wenn wir in fünf Jahren feststellen, dass man noch etwas verbessern kann, dann soll man es machen. Wenn wir jetzt zu viel drüber debattieren, machen wir es politisch kaputt. Das sollten wir ja nicht machen.

Publikumsfrage: Wir müssen in Deutschland nicht alles produzieren. Wenn wir das, was die Chinesen uns liefern, hier produzieren würden, dann hätten wir viel mehr Umweltverschmutzung.

Dr. Peter-Alexander Wacker: Sie haben es sicher nicht so ernst gemeint. Wir beispielsweise verfolgen die Strategie, auch in Ländern wie Bangladesh, Indien oder China nach denselben Standards ‑ Sicherheitsstandards, Qualitätsstandards und vor allen Dingen Umweltstandards – zu produzieren, wie wir das in Deutschland tun. Denn das wäre in der Tat ein Vorgehen, das wir uns gar nicht erlauben können. Und die Standards werden auch in den Schwellenländern anziehen. Es ist wirtschaftlich völlig unsinnig, dort andere Standards zu haben als in Deutschland. Diese Standards kennen wir und können sie auch ins Ausland tragen. Und auch zum Thema Sicherheit, Betriebssicherheit: Das Teuerste sind Unfälle. Insofern sind weltweit einheitliche Standards heute schon gang und gäbe und bei großen Firmen gibt es da auch kein Vertun mehr. Da wäre ich sehr vorsichtig. Dieses Dumping, das es vielleicht einmal gegeben hat, gibt es heute nicht mehr. Außerdem ist das auch eine Frage der Unternehmensethik ‑ was man tut und was man nicht tut. Beim CO2-Thema, Herr Stärker, geht es aus meiner Sicht noch um andere Fragen. Nicht nur, dass wir der Musterknabe sind und vorauslaufen. Denn es gibt für die Reduzierung der CO2-Emissionen durchaus wichtige Gründe. Nur: Wir in Deutschland können das CO2-Thema national gar nicht lösen. Das ist eine globale Herausforderung, und es ist eine Aufgabenstellung der Politik, dies global zu lösen. Es erfordert zwar einen deutschen Beitrag, aber nicht, indem wir vorauslaufen und sagen: Wir sparen in einem Jahr das an CO2 ein, was in China in einer halben Stunde in die Luft abgegeben wird. Das wird nicht funktionieren. Und das Einzige, was am Ende überbleibt ‑ ich lasse mich davon nicht abbringen ‑ ist, dass wir eine zusätzliche Belastung haben, die wir durch zusätzliche Produktivität wieder ausgleichen müssen. Dazu gibt es ja mehrere Beispiele, und wenn Sie die alle aufeinander türmen, dann ist der Berg ganz schön hoch. Wir müssen uns überlegen, was wir wollen. Wir kaufen ja auch den Strom im Ausland und machen uns keine Gedanken, wie er produziert wird. Aber wir haben hohe ethische Werte, wie wir Strom produzieren oder nicht. Und es ist die Frage, was wir uns erlauben können. Unsere Energiepreise in Deutschland sind die höchsten, und sie werden weiter steigen. Nicht zuletzt auch wegen der Gaspreiserhöhung, die uns nächstes Jahr ins Haus steht. Das sind Faktoren, mit denen wir täglich umgehen und zurechtkommen müssen.

Präsident Alois Glück: Und den Rationalisierungsdruck wieder erhöhen, nicht wahr?

Dr. Peter-Alexander Wacker: Ja, absolut.

Publikumsfrage: Es ist klar, dass die Unternehmen durch den erhöhten Wettbewerb einem Rationalisierungsdruck, einem Spardruck ausgesetzt sind, der gewisse Unternehmen auch zur Abwanderung oder zur Investition in andere Länder zwingen kann. Es bleibt für mich aber die Frage: Was kann man in der Politik tun, oder was würden Sie, Herr Wacker oder Herr Bauer, sich von der Politik wünschen, damit Sie in den kommenden Jahren auch weiterhin hier im Land investieren können und Ihre Arbeitsplätze behalten?

Präsident Alois Glück: Aus meiner Sicht gesagt: Sie investieren beide hier, also dass man so weitermacht. (Heiterkeit) Aber da werden sie wahrscheinlich wieder nicht zufrieden sein. (Heiterkeit)

Dr. Peter-Alexander Wacker: Was ich mir wünschen würde, ist im Wesentlichen die Berechenbarkeit der Politik und zweitens – ich darf es offen sagen – auch bei den Politikern mehr Mut zur Veränderung. Ich glaube, dass die Politik durch das Schielen auf Mehrheiten und Wahlen manchmal den richtigen Blick verliert. Wir als Unternehmer treffen jeden Tag Entscheidungen ‑ zum Teil sehr langfristige ‑ und haben auch den Mut zu entscheiden und vorwärts zu marschieren. Ich meine, dazu gehören einfach Reformen und Veränderungen. Ich glaube, dass die Bereitschaft der Bevölkerung zu Reformen und Veränderungen sehr viel größer ist, als mancher Politiker wahrhaben will ‑ unabhängig von der Wahrscheinlichkeit der Wiederwahl. Etwas mehr Mut würde mir sehr gut gefallen, denn wir machen sehr viel Stückwerk. Das System der Gesetze, Vorschriften und Regelungen wird immer komplexer, wird immer schwieriger. Wir brauchen Mut zur Vereinfachung. Und ich würde mir auch wünschen, dass wir bei vielen Gesetzen, Vorlagen oder Vorhaben die Industrierelevanz stärker prüfen würden. Das meinte ich vorhin. Nehmen Sie es einmal ganz neutral: Welche Auswirkungen hat eine Regelung tatsächlich in der Kostenrechnung oder in der Wirtschaftlichkeitsrechnung eines Unternehmens? Das wird häufig völlig vergessen. Wir sehen nur auf die Vorteile irgendwelcher Regelungen ‑ dass vieles besser wird und einfacher wird und abgesichert wird. Ich habe Verständnis für all diese einzelnen Motive. Aber irgendwann schlagen sich diese Regelungen nieder, denn irgendeiner muss die Rechnung bezahlen ‑ über den Lohn, über die Lohnnebenkosten, über die Sozialaufwendungen. Und ausgleichen muss diese Kosten am Ende der Konsument über den Preis. Der Konsument ist aber nur bedingt bereit, diesen Mehrpreis zu bezahlen, wenn dahinter nicht ein wirtschaftlicher Nutzen für ihn steht. Ich meine, dies sollten wir mehr im Auge haben. Mein größter Wunsch wäre daher etwas mehr Realitätssinn.

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Zuerst kann ich sagen, wir investieren zurzeit ganz massiv in Deutschland, wie die Firma Wacker, und zwar einfach aus dem Grund, weil wir hier eine stabile Chance haben zu investieren. Denn so einfach ist es nicht, wenn man die Chance hat mehr zu verkaufen, dass man sofort sagt, jetzt gehen wir irgendwo hin und machen draußen ein Werk. Es ist häufig viel einfacher, da dazuzubauen, wo man schon ist, wo man die Menschen kennt, wo man weiß, wie es funktioniert. Wir haben zurzeit ein Investitionsprogramm laufen, das gut doppelt so hoch ist wie in den letzten zehn Jahren jemals. Also, ja, wir tun etwas. - Welche Wünsche habe ich? Ich glaube, dass die Politik im Moment grundsätzlich schon in eine richtige Richtung marschiert. Ich würde mir wünschen, dass sie diesen Weg forsch weitermarschierten. Es ist einfach gut, dass jetzt die Erbschaftssteuerreform kommt. Ich halte übrigens von der Erbschaftssteuerreform fast am meisten von allen Reformen, weil es den Effekt bringen wird, dass Unternehmer Unternehmer bleiben wollen. Wer mit Unternehmern redet, erfährt: Die Sorge davor, dass das Unternehmen verloren geht in der Familie, wenn man einmal selber nicht mehr ist, ist einer der größten Investitionshemmer, die ich kenne. Ich glaube, das ist eine ganz hervorragende Veränderung. Ich finde auch die Unternehmenssteuerreform ganz hervorragend. Ich meine, das geht in die richtige Richtung. Wir würden uns noch mehr wünschen, aber auf jeden Fall es ist schon mal ein richtiger erster Schritt, der da kommt. Aber es gibt noch einen weiteren Punkt, den ich mir wünschen würde. Ich würde mir wünschen, dass die Politik und hauptsächlich die Bevölkerung nicht permanent überreagieren würden. Was für mich am Schlimmsten in Deutschland ist: Da gibt es z.B. einen Beamten, der versehentlich eine E-Mail zurückschickt, wegen einem versteckten Fleischspeicher, und das führt zu einem Aufruhr: Jetzt brauchen wir mehr Staat und wir brauchen mehr Kontrolle und wir brauchen vieles andere mehr. Und der Staat springt freudig darauf ein und sagt: Endlich dürfen wir mehr Staat und mehr Kontrolle machen, weil es die Bevölkerung doch fordert. Oder in Amerika geht eine Firma Enron pleite, weil irgendein verrückt gewordener Unternehmer völlig wild gewordene Bilanzspekulationen macht, und was ist die Folge? Völlig überzogene Corporate-Government-Strukturen. Man muss einen Eid schwören auf die Bilanz. Heute früh hat mir mein Sozius in der Firma ein E-Mail geschickt, ich habe es nicht prüfen können, ob es wahr ist, darin stand: In Deutschland wollen wir jetzt die Gesetze zur Bilanzierung so ändern wie in Amerika, dass auch der Vorstand in Zukunft einen Eid auf seine Bilanz schwören muss. Also, es haut einen ganz einfach vom Hocker. Und das Schlimme an der ganzen Geschichte ist, dass das ganz stark von der Bevölkerung kommt. Man löst zwar ein kleines Problem, vielleicht verhindern wir in den nächsten 30 Jahren einen nächsten Enron-Fall. Aber wir gängeln dafür eine Million Unternehmer die nächsten zehn Jahre in einem Maße, dass wir alle keine Lust mehr haben, das zu machen. Ich glaube, darin liegt unser größtes Problem. Es ist ein Problem, dass die Politik, den Menschen, um ein Wort von Franz Josef Strauß zu verwenden, zu sehr aufs Maul schaut und nicht den Mut hat, sich hinzustellen und zu sagen: Dass man mal versehentlich eine E-Mail zurückschickt, ist ein normaler Zustand. Das ist jedem daheim auch schon mal passiert. Punkt. Deswegen brauchen wir gar nichts zu ändern, sondern wir müssen einfach schauen, dass wir unsere Dinge gut machen. Wo gehobelt wird, fallen Späne; und es ist besser, dass Späne fallen, als dass wir das Hobeln verhindern. Ich glaube das ist der Punkt, um den es geht.

Präsident Alois Glück: Eine Frage an alle drei Herren zum Schluss. Naturgemäß wird viel diskutiert, wo die Schwächen in unserem Land sind. Jetzt würde ich gerne zum Schluss in der Kurzfassung hören, wo denn die Stärken Deutschlands sind?

Prof. Dr. Herbert A. Henzler: Die Stärken Deutschlands liegen in einer vergleichsweise sehr guten Infrastruktur; in einem sehr gut ausgebildeten Arbeitskräftepotenzial – Stichwort Facharbeiter, Stichwort duales System; das gibt es nirgendwo auf der Welt in dieser Intensität. Wir haben eine Wissensbasis, eine Patentbilanz, die mit Ausnahme der Hightech-Seite außergewöhnlich positiv ist. Wir haben ein Rechtssystem, das vorhersagbar ist; Sie können sich und Ihr wissenschaftliches Wissen schützen. Wir sind, wie ich meine, sehr anpassungsfähig gewesen als Exportnation und sind es noch immer. Da haben wir eine lange Historie. Ich habe ja auch in anderen Ländern zu tun gehabt. Ich fand und finde immer, dass die Deutschen nicht nur gute Produkte herstellen, eine hohe Produktqualität haben, sondern dass sie sich auch gerne mit anderen messen, um an der Spitze zu sein. Ich habe es erlebt, wie schwer wir uns getan haben in der Beratung in Frankreich, wie schwer wir uns getan haben in England oder in Italien, und wie sehr man doch in Deutschland bereit war zu sagen: Wenn solche Prozesse nötig sind, dann machen wir es, um an der Spitze mitzumarschieren.

Dr. Peter-Alexander Wacker: Wenn zuerst einen Professor spricht, dann hat er immer schon 80 % dessen gesagt, was es zu einer Frage zu sagen gibt. Und natürlich stimmt das alles. Es muss ja nicht von jedem das Gleiche gesagt werden. Ich möchte aber einen weiteren Aspekt hinzufügen, der für mich persönlich ganz wichtig ist ‑ und das ist die Demokratie in Deutschland. Eine demokratische Grundordnung, und ich sage es ganz bewusst: Eine Ordnung, die auf einer christlichen Basis steht, einer christlichen Werteordnung. Das kann man gar nicht hoch genug einschätzen, weil das so vieles regelt. Es regelt die sozialen Beziehungen, das Verhalten der Menschen zueinander. Es regelt auch das Thema Familie, die Bedeutung der Familie. All diese Fragen, die in anderen Ländern sehr häufig zu Konflikten führen, sind bei uns von der christlichen Werteordnung abgedeckt. Und wir nehmen das fast selbstverständlich hin. Das ist ein ganz hohes Gut, und ich warne davor, nur aus dem vagen Bemühen um Integration oder anderen Anliegen diese Ordnung leichtfertig über Bord zu werfen. Ich warne dringend davor, denn das ist ein ganz wesentlicher Bestandteil unseres Zusammenlebens. Wir sollten alles dazu tun ‑ und da ist auch einiges von der Politik zu tun, gerade auch was die Familie angeht ‑, diese Werteordnung, die eigentliche Basis unseres gesamten Gemeinwesens, unserer Demokratie und des Grundgesetzes, nicht leichtfertig über Bord zu werfen, nur um angepasst zu sein und geliebt zu sein von vielen. Das ist für mich einer der wesentlichsten Punkte. Und wenn wir das sicherstellen, können wir sehr geruhsam viele Entscheidungen treffen und auch weiter investieren und weiter wachsen.

Präsident Alois Glück: Herr Bauer, Sie haben kürzlich einmal gesagt, mein Standort in Schrobenhausen ist meine größte Stärke, mein Standort im ländlichen Raum. Vielleicht neben dem Generellen auch dazu noch einen Satz.

Prof. Dipl.-Kfm. Thomas Bauer: Die Liste von Herrn Henzler war so schön aufgezählt, dass man da nichts mehr ergänzen kann. Und Herr Wacker, das wäre genau auch mein Punkt gewesen: Das Beste an Deutschland ist seine stabile, eingeübte Demokratie, auf die man sich mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit auch langfristig verlassen kann. Ich glaube, das muss man ganz nach vorne stellen, und das ist in vielen anderen Ländern nicht der Fall. Ich würde noch einen Punkt anhängen, und das ist, dass es den Menschen in Deutschland sehr gut gefällt. Es ist einfach ein schönes Land. Wir haben Leute, die hier wahnsinnig gern arbeiten, die Spaß haben zu arbeiten, und wir haben noch etwas: Unsere Kunden kommen enorm gern nach Deutschland. Deutschland hat eine große Anziehungskraft in der Welt, und das ist gerade im Marketing und im Verkauf ein riesengroßer Standortvorteil, speziell hier in Bayern. Das führt zwar dazu, dass wenn wir Verkaufsveranstaltungen haben, wir immer ganze Kohorten von Studenten brauchen, die Schlössertouren machen, aber es ist eine riesengroße Chance.

Was Sie gefragt haben, Herr Glück, will ich auch noch beantworten: Ich meine, wir haben in der CSU viel in der letzten Zeit über das Thema ländlicher Raum gesprochen, und es ist ein großes Problem in der Politik. Wir sind – wie auch übrigens die Firma Wacker – sehr im ländlichen Raum, also in einer Kleinstadt, verankert, und wir stellen fest, dass das für uns ein großer Vorteil ist. Die Sozialbindung der Menschen an eine kleine Stadt, in der die Kultur noch funktioniert, in der es Vereine gibt, in der die Menschen sich kennen, in der die Kinder wenn sie in der Schule sind, auch bleiben wollen, weil sie nicht weg wollen, das ist alles ein riesengroßer Vorteil auch für ein Unternehmen. Wir haben im ländlichen Raum eine gewaltige Chance – also ich würde vom Land nicht mehr in die Stadt umziehen mit meiner Firma, weil es dort mit Sicherheit für uns eher Nachteile als Vorteile gäbe. Aber das noch am Schluss dazu: Es gefällt den Menschen bei uns, es gefällt ihnen sogar auf dem Land, obwohl viele sagen, da kann es einem nicht gefallen.

Präsident Alois Glück: Ich habe zum Schluss noch eine rhetorische Frage: Könnten Sie denn nicht die Wirtschaftsverbände dazu bringen, dass sie einmal so positiv über Deutschland sprechen und nicht immer nur an der Klagemauer sind? Die bayerischen Verbände, das füge ich ausdrücklich dazu, sind ein gutes Stück anders.

Darf ich noch eine letzte Bemerkung machen und dabei anknüpfen an das, was Sie beide jetzt gesagt haben: Kürzlich habe ich in „Cicero“ einen interessanten Beitrag gelesen von Herrn Weimer, dem Herausgeber und Chefredakteur. Er befasst sich darin mit dem Süden, und er geht der Frage nach: Warum haben in Deutschland die südlichen Bundesländer eine bessere Entwicklung – Baden-Württemberg, Bayern, Thüringen, Sachsen – und er nimmt Österreich und die Schweiz hinzu. Er kommt zu dem Ergebnis: weil diese Länder eine lebendige, intakte Gemeinschaft haben, eine kulturelle Identität und damit eine kulturelle Kraft in der Summe der Faktoren, die aus seiner Sicht die stärksten Standortfaktoren für diese Länder sind, bedeutsamer als alle Förderprogramme. Sie bestätigen im Prinzip, dass das ein ganz starkes Element ist. Das ist etwas, was nicht in Zahlen zu erfassen ist, aber es ist Lebenswirklichkeit.

Meine Herren, ich danke Ihnen sehr herzlich für dieses Gespräch, ich denke es war ein lebendiges Gespräch. Ich danke Ihnen, meine Damen und Herren, und wünsche Ihnen einen guten Heimweg.

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